吴齐超:吴齐超老师:浅谈流程管理是生产管理的实质

关键词:[生产管理] 浏览:876 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  •    事情都是靠流程在控制的,要靠流程而不是“领导”来管住你的员工和生产,没有别的路可走!

      想当年,海尔张瑞敏搞流程再造,在中层遇到了非常大的阻力,大家都不赞成,因为他们的权力受到了剥削。这其实是一场博弈和较量。若干年后,张瑞敏深有感触地说,我庆幸我搞了流程再造,否则,我跟科龙的命运是一样的。

      我们好多企业就是在这个问题上搞不明白,一想到要提高效率,一想到要提高产量,第一个念头就是:招几个好领导来!

      结果你发现,产量是上去了,但是成本上升得更快!

      我们很多中小企业没有突破一个瓶颈,就是没搞清楚究竟是领导在起作用还是流程在起作用。模式没转变过来,所以你的企业就大不了!因为你一大,就要更多的管理人员,就要更多的“领导”。记住,真正吃你成本的正是“领导”。

      海尔张瑞敏曾经总结过:“我庆幸我搞了流程再造,如果不搞,我跟科龙的命运一样。”当年他搞流程再造的时候,在中高层遇到了非常大的阻力,大家都不赞成,因为他们的权力受到削弱。

      用流程而不是领导来做管理

      我们首先要改掉靠领导做管理的毛病!精益生产有一个很重要的思想原则,就是领导管人,流程管事,员工的事情不是靠领导在管。我到丰田、雅马哈看了他们的生产过程,工序的所有零件都放到一个筐里,这个筐旁边有一张卡,后工序做完了,筐里的东西就用完了,筐上的卡片就交到前工序去;前工序一看到这个卡片(上面有规格、数量),就等于接到了生产指令,立即开始做,做完又再往前工序挪。所以日本式的管理,每一个工序的工作指令都来自后工序,他不是领导下命令,而是后工序下命令,完全是靠流程做管理。

      日本的精益生产的核心就在这里,不是靠领导,而是靠流程。靠流程才能降低成本,如果靠领导,提升了效率,一定降低了效益。

      而相反,我们的好多企业在这个问题上就搞不明白。我们想提高效率,就想招几个好领导来,然后你发现,产量可能上去了,但是成本上升得更快。

      我讲的这个现象,就是因为我们很多中小工厂没有突破一个瓶颈,没有把靠领导做管理转换成靠流程做管理,模式没有转变过来。所以,你的企业始终大不了的,因为企业一大,就要招很多管理人员,真正吃你成本的就是领导。

      学学张瑞敏的“流程再造”

      要想效益和效率同步增长,就必须解决一个核心问题,究竟是领导在起作用还是流程在起作用。日本丰田如此,海尔也是如此。海尔张瑞敏曾经总结过:“我庆幸我搞了流程再造,如果不搞,我跟科龙的命运一样。”他搞流程再造的时候,在中高层遇到了非常大的阻力,大家都不赞成,因为他们的权力受到削弱。

      企业不靠这些中高层,中高层的利益就会受到削弱。这其实就是一场较量,这一仗打下来是很不容易的!最后事情是靠流程在控制的,一定要完成这种转换,没有别的路可走。益力多有80人,但是只有两个管理人员,它为什么能做到?它靠流程,自动按流程在走。我们不可能一步到位,但这是一个方向。所以,广东的中小企业的老板,不要寄希望于找一个博士、找一个在大企业做过的,来完成你的“管事”。

      所以,我想再强调一遍,管人要靠领导,管事要靠流程。领导肯定是要的,但是不要依赖领导。特别是事情不要依赖领导。

      相信秤,不要相信手感

      日本人邮寄东西有重量限制,超过5公斤要另外收费。有一次我朋友寄一封夹两张信纸的信,邮局的人放到秤上去称。我的朋友说,难道你用手还不能掂量出这封信有没有5公斤吗?而日本人就是不管你有几公斤,他要走的第一个程序就是秤,他不相信自己的手感,宁可相信称,这是日本人与中国人很大的不同之处。

      我们中小企业的老板,在管理上最突出的问题就是图方便,而且以方便为荣。图方便是我们要消灭的共同的敌人,要学日本人的一切按程序走。

      日本这种“不怕麻烦”的精神,使日本企业产品的返工率比我们低得多。如果原本项目返工率是29%,我们把返工率降到4%,就相当于直接提升了25%的产量。我们的工厂有一个毛病,先做了再说,边做边改,所以说我们正常的管理系统很差,但应急系统却很棒,好像总是等待着错误出现———仿佛管理人员的价值就体现在出了问题只有自己能改!

      不怕麻烦,什么事情该怎么走就怎么走,宁可前期增加成本,这是日本式管理的一个很大的特点。对中高层管理人员来说,要做的第一件事,就是要懂得制定各种规定、流程,让员工没有选择余地,必须这样做,哪怕麻烦也必须这样做,要向方便宣战。

      认为方便就有效率,这是一个天大的误区,方便一定是没有效率的。比如,高速公路和国道、普通公路比,普通公路方便,高速公路更快,但它不方便,高速公路要十几公里才有出口,你的工厂就在旁边你也下不去,你走过那个出口掉头都掉不了,只能跑到前面去。不能什么车都上高速,速度太快也不行,太慢也不行。所以,实际上高速公路的效率来自对我们的自由的限制。效率是从约束当中来的。

      老板要和“小人”达成默契

      中国人管人和管事一定要分开。做君子就要学会大人大量、包容,老板要扮演这个角色,但老板这个角色扮演得好不好,就要看下面的“小人”角色扮演得如何。老板要和做“小人”的达成默契。一定要有“红脸”和“白脸”的分工。

      但是要注意,让合适的人做“小人”,是指让他去计较,计较是就事论事,让他盯住事情去做“小人”。老板一定要告诉他,不是让他对人做“小人”,别把人都给得罪光了。只有这样才能默契分工。

      大企业不需要这样,但是我们这样的中小企业这样做有效果,不这样搞,什么精益生产、ISO、ERP等都搞不下去的。我琢磨了这么多年,把这一理念在很多项目实施以后,许多老板特别感兴趣,他说:教授,你这个解决了我的一个大问题。我就告诉他,我这是在实践中总结出来的。