丁健雄:才能评鉴:如何鉴别合适的人才

关键词:[招聘面试] 浏览:12472 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 这几天在银行调研,遇到不少管理层提出这样的意见,考试甄选的员工根本不适用!不是抱怨员工理论技能考得很出色但不善人际关系出不了业绩,就是抱怨业务操作能力强、服务态度好的老员工考试考不好,因为没年轻人好记性和手脚敏捷。甚至在员工评级时还让司机去考点钞和计算机录入(不能简单理解为这就是不合理的,某些阶段的不合理比没有更有用、更能促进管理完善和业绩)。显然,这不单是评估内容不对这么简单,而是关注知识技能的评估并不可信,并不能因此鉴别对方具有胜任的能力

    在外部招聘时同样如此,能来面试某个岗位的,知识技能上他肯定有两把“刷子”(没有估计也入不了围),甚至个个才高八斗,越是高层越是如此,但这并不足以说明他就能胜任这个岗位。靠知识技能简单面试把关,录用不适用的“高才生”的概率太大。而错误的招聘必然导致人才的不胜任,不胜任则易流失。人员流失的损失,用胜任力专家严正老师的话说,是人力资源最大的损失。严正老师曾算了一笔帐,一个新人,需要3年的培养与适应期(高层或许不只3年)。假设有两个人,一个人服务企业7年,一个人服务企业2年,则贡献度,一个为4年(7-3),一个为-1年,一年成本都按10万计,你说这人力资源价值相差多大呢?

    知识技能简单面试不可取,那如何才能有效识别合适的人才呢?根据“冰山模型”理论,人的才能包括五种形态——1、动机;2、特质;3、自我概念(态度、价值观与自我印象);4、知识;5、技能,综合统称胜任力。显然,知识技能只是其中浮出水面的一小部分,区别人才工作能否产生高绩效的,主要是观察他的动机、特质与自我印象等深层胜任力

     

     

    才能评鉴:如何鉴别合适的人才

     

    在识别一个人的胜任力时,我们不能凭他所说就信,甚至所做也不完全可信,因为所做背后的意图可能是不一样的。只有透过了解他们确实经历及面对的许多重要事件,找出其背后真正的动机与能力,才能有效甄选具有合适能力的人才。在鉴别人才时,《才能评鉴法》给我们的启示是,必须关注以下要素——也是在我们设置面试或测评题库时要注意的要素:

    1、情境。他是在什么背景、环境下做这件事的?

    2、有谁参加。是他单独所作还是团队合作方式,他是如何看待同伴的?

    3、想法。他做这事时是怎么想的,在思考的方式、概念或知识的运用、将复杂的东西合理化、对事情的记忆、有逻辑性的整合事情,和其他人有何不同?

    4、感觉。他如何表达与控制感觉,情感的呈现?

    5、行为。他采取了什么行动,运用了什么技巧?

    6、结果。有何产出?是最终的产出吗?

    7、其他特质。如访谈中没有体现,但能观察到的言行举止、外表、资源掌握、表达能力等。

     

    BEI行为事件访谈法在鉴别人才方面具有较高的准确度,能够通过访问对方,使对方详细地——不够详细的话,你就深挖——说明在特定事件中,采取的相关真实行为,及其行为的背景与行为背后的企图。

     

    才能评鉴:如何鉴别合适的人才

     

    下面举例说明BEI行为事件访谈法的运用,这是曾经测评生产管理人员的一段访谈案例:

    问:你曾经做过的最有成就感的一件事是什么?

    答:今年45月份接到一个大客户(公司名略)的订单,量很大,但很急,下午谈完,晚上就要开始做,几乎没有时间准备。

    问:具体是什么产品?

    答;一个叫K40的产品……(具体规格要求略)

    问:当时工厂的生产状况是怎么样的?

    答:当时工厂也没什么订单,有些机床还停着,大家还是蛮希望有事做的。

    问:在做这个订单时,还碰到什么样的问题?

    答:客户盯得很紧,一天要求送几次货,催货的都是二班倒。

    问:这种紧张的状态下,你们是怎么应对的?

    答:这需要快速反应。另外,全体员工包括管理层都加班加点。

    问:在这种状态下,有没有什么你难忘的事情?

    答:大家都很赶,我们的技术人员去客户那里回来都边开车边敲定方案。还有,我们的司机也二班倒了,这是从来没有过的。

    问:在生产过程中,有没有遇到什么阻碍?

    答:过程中也出现了一些问题,就是产品容易变形,自己还解决不了。

    问:最后是怎么解决的?

    答:急了,冒充客户,到别人工厂参观学习。这个技术不看不知道,一看也就通了。

    问:这批货做得怎么样?

    答:经过赶工,总算如期交货了。

    从一问一答中,不仅可以感受到对方思路清晰性,还可以领略到他的处事风格、个性特征,从中判断与岗位的契合程度。

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