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刘华鹏:顺丰前高管爆料:嘿客10亿元烧出来的3个大坑

关键词:[互联网+] 浏览:8954 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 最近,跟一个顺丰前高管聊了聊顺丰嘿客的内幕,这个O2O大案例的确是一个大教训。

    嘿客是顺丰创始人王卫的一个大实验,有人算了一笔账,起码投资10个亿。前段时间,一篇名为《嘿客交了10亿学费,换来了四个教训》刷爆朋友圈,也在顺丰内部产生很大的压力,但就像老板王卫的风格一样,顺丰这次仍然没有回应。

    顺丰内部是如何看待顺丰嘿客之败?

    1、现在谈失败为时尚早,过去的店还叫嘿客,新开的改名顺丰家,据说是一个香港大风水师的建议,顺丰内部是不承认失败的,但的确是战略不清晰。

    2、顺丰嘿店大概有1.6万员工,3000多个店面,投资估计在30亿左右。

    3、最大的坑是用物流的方式做O2O。

    顺丰以巨大的勇气拥抱互联网,也经历了互联网转型大坑,这些更值得传统企业借鉴。

    从内部角度来看,什么是顺丰嘿店的血泪经验?

    嘿客发展三部曲:快递、电商、便利店

    2014年5月18日,顺丰嘿客正式在全国开业;2015年,嘿客更名为顺丰家,整合顺丰优选、顺丰快递、便民服务等。事实上,嘿客经历三个发展阶段,分别是:布局快递、探索电商和社区便利店。

    首先是布局快递。嘿客一般选址在高档小区附近,考虑到去居民楼、写字楼上门收发件成本过高,所以采取用户到门店寄件、门店取件返2元的模式,最大程度节省人工成本,而收发快递属于低频业务,用户每月平均使用2到3次,进店率低导致门店冷清,同时高档小区用户不会因省2元而到店取件,他们更希望获得上门收发件服务。

    第二是探索电商。2011年O2O概念尚未流行开来,2012年O2O线上线下结合被广泛接受,顺丰认为必须转型升级,于是上线顺丰优选探索电商模式,考虑到电商属于重模式,不能大面积覆盖。

    第三是社区便利店。从2014年开始,顺丰在3000家嘿客门店推行O2O,嘿客隶属于商业事业部,员工1.6万人,并引进大量零售业高管,店内摆放各种商品,采取现场销售取货的模式,即用户在移动端下单后可享受上门配送服务。社区便利店定位使嘿客供应链成本居高不下,门店展品销售收入过少,即使加上主营快递业务收入,也不足以支撑门店的正常运营。

    事实上,展品销售与快递业务相冲突,最终嘿客“快递收发站+社区便利店+线下体验店”三位一体的定位呈现四不像,一年下来共烧掉30多亿。顺丰掌门人王卫也深刻反思,“2014年是顺丰成立20多年以来创新变革最多的一年,虽然创新很多,但是在我看来,差不多有一半是不成功的。”

    但是,顺丰高管是不承认嘿客失败的。有人问嘿客一个高管:嘿客最失败之处是什么?他直言嘿客没有失败,如果嘿客没有失败为何要修改战略

    但嘿客的确处在一个巨大的尴尬中。

    今年5月,顺丰把所有与用户相关的业务整合起来,隶属于商业事业部的嘿客、其他事业部的海淘网和顺丰优选合并为商业事业群,并主打生鲜冷链的全新战略。嘿客改名为顺丰家,冷链运输是顺丰的既有优势,规定每家顺丰家生鲜产品占比达到40%。顺丰前高管爆料,3000家嘿客门店改名凸显顺丰未形成统一的方向。


    大坑1:用传统物流的方式做O2O

    顺丰成立23年,员工大概有40多万。在传统的物流领域,顺丰绝对是产品杀手,各位可以到爱奇艺财经看《金错刀钱规则》的一期节目:《顺丰的快递员如何能月入1.5万?》

    但是,在嘿客这个O2O产品上。顺丰体制跟不上时代发展步伐,内部管理、汇报机制、岗位设置、KPI考核仍沿用过去模式。

    顺丰前高管爆料称,以管理为例,商业事业部负责人管理1万人,是王卫认可的老顺丰人,管理模式仍是从上至下,管理风格极其严格和细致,员工每天收到各种内部邮件,除了杜绝不良行为、流程规范化,而且积极落实责任制。比如,要求快递员必须在一小时内上门收件,否则追究责任,表现出色则获得高提成。

    不为外界所知的是,顺丰成立一家名为“顺丰科技”的独立互联网公司,重点向嘿客提供技术支持。令人无奈的是,嘿客项目推进需要跨公司跨部门沟通,有想法的同事想改进产品体验,需要经历复杂的流程,导致项目实施效率极低,与互联网公司高效的工作方式形成鲜明对比,等产品迭代上线后市场早已变天。

    过去顺丰的成功经验正成为现在转型的阻碍,比如,顺丰强调论资排辈,从整体顺丰体系来看,5年以下资历无法调动任何资源,大力发展嘿客必须刷脸,否则寸步难行。

    大坑2:只懂KPI,不懂用户

    顺丰前高管认为,顺丰上至管理层,下至普通员工,大多数不懂O2O玩法,导致无法聚焦核心业务,战略变来变去。为了完成KPI,比如展品销售目标,嘿客不得不与主营快递业务挂钩,比如考核某城市本月商品销售情况,嘿客通常会找顺丰速运城市负责人商讨捆绑销售商品,区域快递员被迫帮助嘿客推销商品,经常出现内部员工购买生活用品的情况。

    顺丰体制的原因导致嘿客没有做到以用户为中心,从用户导向变成KPI导向,很多展品销量由内部贡献。尽管顺丰速运以快狠准闻名业内,但嘿客O2O体验非常差,成为一项明显的短板。

    金错刀认为,很多传统企业转型,都会采取最安全的方法,用过去的KPI来管理互联网业务。其实,这不是一个新项目,而是一个从0到1的二次创业。聚焦、找到爆品点至关重要,这些靠KPI是很难驱动的,要靠创始人的狗急跳墙精神。

    大坑3:人才短板,严重缺乏互联网基因

    过去顺丰物流出身的领导对互联网知之甚少,对电商没有概念,更别提最新的O2O,他们完全不懂新媒体营销,对O2O也是一知半解。

    其实,嘿客招了不少互联网人才,但是加盟后也待不长,因为完全没有发挥的余地。去年3月易迅卖身京东后,嘿客从易迅挖来一批人,高管年薪开出80万,并享受各种优质待遇,结果没过多久纷纷离职,根本原因是他们没有充分的决策权,必须遵守各项KPI考核。

    金错刀认为,对传统企业互联网转型而言,团队第一,产品第二。由于人才的缺乏,导致嘿店产品力极差,更重要的是,在线上+线下的流量运营上,严重缺乏行动策略。比如,O2O一个重要的维度就是找到高频消费点,嘿店几年时间,竟然没有找到一个高频消费点,还是靠快递拉动,快递是很低频的。

    嘿客转型启示:王卫变革之心旺盛

    虽然顺丰嘿客的转型之路并不通畅,但是,创始人王卫面对互联网转型的勇气值得借鉴。

    顺丰前高管称,王卫不断地企业内网发出变革的声音,要求遇到再大困难也要变革。

    王卫对变革的理解极深,他认为不是顺丰做得不够好,而是时代在不断改变,很多员工都感同身受。

    大家都知道,王卫从不见媒体,但是,顺丰每个季度都会举办一次王卫与员工面对面交流的活动,每次持续一个小时,王卫不回避员工任何尖锐问题,而且在企业内网做现场直播,可见王卫为了转型逼自己变得更接地气。

    从长远来看,王卫强悍的变革勇气和决断心理,是顺丰嘿客下一步成功的最大动力。前段时间,王卫面向顺丰40万员工发出的变革召集令:

    “这是一个大进化的时代,面对汹涌的互联网大潮、激烈的市场环境,企业必须进化,才能求得生存和发展。战略转型、组织调整、伙伴计划、文化升级……顺丰正以不凡的勇气和魄力,进行着进化。这一进化,不仅包含了他的骨骼、血液、精神、形象,甚至包括最艰难而又必要的——自我基因改造。因为他知道,在这场生存大战中,他不仅要善于奔跑,还要学会飞翔。变革的顺丰将会变得怎么不一样?我们会跟随者顺丰,去往何方?变革中,我们要如何给自己定位,怎样跟上公司的步伐?……来吧,顺丰人,一起来拥抱变革!” 

    下一个3年,顺丰嘿客能否成为O2O的爆品?

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