刘兆阳:老板的销售角色

关键词:[电话销售] 浏览:1752 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 请作如下选择题:老板在销售组织里相当于如下何种角色?

    A、老板   B销售总监   C、区域经理  D、业务员   E、以上全对

    看到这道题,您肯定会说:你有病啊?是脑残还是开玩笑?老板,当然是老板了,这还用说?

    但是,如果你真的在一线销售有几年时间,如果你仔细琢磨琢磨,可能还真是有点意思。不信?请看实际发生的一些例子。

    企业A:小A一直在知名大公司做业务,销售口香糖等,风里来雨里去,辛苦几年,挣钱也不是很多,关键是学历不太高,眼瞅着岁数越来越大,一直在最底层混,没什么发展。索性几年前开始自己单干,一开始就是一个小二批,慢慢开始代理一些小品牌,今年代理了雅客系列,终于可以扬眉吐气了。他买了两个小货,雇了俩司机,招了几个业务。这下叫做公司了,鸟枪换炮了吧?还真不行!不仅下面的几个县级二批他得维护,而且几个大的KA也得他自己做,每天累得臭死!自己常说:有什么办法呀?都是新手,自己不做,哪能放心?

     

    企业B:老板B可是老江湖了。做油品三十几年,风风雨雨,代理福临门几年来,销售额发展近一个亿,名副其实是本市油品行业的“老大”。看看岁数越来越大,总想请个职业经理人做销售总监,开价倒是很高,可不是招不来,就是来了待不了几天就走。没办法,自己还得三天两头给业务员开会。当然,据说恰恰是他总喜欢直接管业务员,导致那些空降部队无所适从,只好黯然离开。可老也是一脸无奈:这些人花拳绣腿的,光会整名词,有啥用?我做了一辈子业务,销售得实打实的!

     

    企业C:纯外资企业,按理说应该先进吧!还真不是。新来的外国老板是生产出身,看到业绩下滑,决定下大力气整顿销售。于是,一天一小会,三天一大会,报表几十张。促销费一支笔,小到几百块钱,也得他批!结果呢?不到一年,业绩没有好转,头发却白了不少。俗话说:“可怜之人必有可恨之处”,原来这规律也适用于老外啊。

    。。。。。。

    各位,是不是上面的例子,就发生在你的身边呢?你可能是普通业务员,对老板的所作所为见怪不怪呢?;也可能是区域经理,对老板的常常越级管理,又惊又喜但慢慢也就麻木了呢?;也可能是那个倒霉的销售总监,当个“男花瓶”的滋味不好受吧?当然,你也可能就是那个无论有意还是无意,都管的太多太细的老板呢?。。。

     

    很多书籍、培训都说过这个问题,本来也就是个老生常谈!老板在销售中的不恰当的角色,不是促进了销售,而是干扰了销售。这个自不必讳言。但是,今天我们要谈的是,老板都不是一般人,哪一个也不是省油的灯,也听了不少课,受了不少训,想当初也曾想回去好好当个真正的“老板”。谁知回去没几天,又是旧病复发,涛声依旧了,重新回到自己的总监、经理甚至业务员的位置上。这到底为什么呢?

     

    原因一、别人都不行,我不上阵谁上阵?!

    很多刚刚创业或成立的公司,无论是做经销商,还是小企业,亦或是小的广告公司等,老板本身就是“大业务”,凭着自己的行业经验,或者是人脉关系,一年拿几个固定大单,勉强维持公司运转。本来也想让手下的业务员历练一下,谁知看着容易做着难,上阵一试还真不行,又没有时间精力去培养人,只好自己当业务了。累的臭死,却也无可奈何。当然,也有的老板,刻意不让业务员接触大客户,防止“大权旁落”,这样的累,就是咎由自取了。

     

    原因二、只信自己,不信别人

    要说刚创业的企业,苦点累点,倒也有情可原。可往往企业都十几年了,也有一定规模了,销售额也有个大几千万,怎么说也是个老板,也算个人物了。可偏偏这样的老板,越发不敢放权。其实,小企业靠什么生存?不就是销售吗?没有业务量,怎么生存呀?可是,要说找个销售经理,或者销售总监,一想每年至少十几万花着,多心疼啊!再者说了,什么高手啊,来了几个月,也没有什么翻天覆地的变化,光知道花钱,左看右看,还不如自己呢!要碰上个把道德不好的,把公司再搅和乱了?更不上算!想想,信谁也不如信自己。这十几万还是自家留着吧。

     

    原因三、管销售,就是“成败来源于细节”

    汪中求先生的“细节决定成败”,确实火了一把。对中国的很多企业都有启示。但本人觉得,对于生产、技术等,这本书很是实用,因为技术越是追求细节,越是完美,当然越好!可是,销售,毕竟是一门实践的艺术!不是程序化的行业,尤其是我国的营销刚刚走过三十年,正是一片混沌之时。我们理解销售,是原则性与灵活性高度统一的艺术。过度灵活,必然漏洞百出;过于死板,肯定必败无疑。君不见,三十年来,多少民企倒在过于随意灵活;多少外企输在过于僵化教条。。。

     

    可是,如何掌握这个“度”呢?中国人可不像老外。老外做菜,盐几克,味精几毫克等等,所以洋快餐虽不好吃,却可以风行全国;我们做菜,必然是盐少许,味精适量,个人有个人的风格,换个厨师,口感肯定不一样,但中餐确实可称作为“艺术”,但很难量化。于是各个企业如何把握管理销售的尺度,就是一门学问了。无论说什么过程管理,还是结果导向,都不能过于偏颇。但像某些老板过于追求销售细节管理,肯定不灵!

     

    老板自己的销售角色误区,原因那是很多很多,各家企业肯定是五花八门。这些都可以理解,因为我们用三十年走过了国外近百年的营销历程。营销行业从无到有,从弱变强,八千万营销人员推动中国经济增长,可以说功不可没。但是,关于营销的含义,营销的真正意义,却是你方唱罢我登场,各成一派,缺乏系统。正想本刊所说:中国营销,到了该反思的时候了。

     

    但是,恰如前文所说,老板们真正懂营销吗?即便出身于营销,一旦坐上老板的位置,便不知营销为何物了。所以,王文良先生做培训,说教老板销售,不无道理。但教给他们什么呢?不是销售的意义,价值,不是技巧,手段,而应该是根本的一个问题:老板,你应该如何定位自己在销售中的位置。

    当然,行业不同,企业各异,方法肯定不一样。我赞同一句话:兵无常势,水无定形;兵法之妙,存乎一心。我们来看看两位著名老板的做法吧!

     

    解放战争开始后,东北战场成了国共竞争的焦点。特殊的地理位置,丰富的煤电资源,任何一方取得东北的控制权,等于打赢了半场战争。刚开始,“蒋老板”启用名将杜聿明任东三省大区总经理,战局格外顺利,将林彪一直打到松花江以北;可偏偏这时,老蒋觉得大局已定,竟然临阵换将,将自己的爱将,总部的陈诚派到东北,估计有下基层镀金之嫌,首先犯了临阵换将之大忌。陈诚不了解市场,将原来的成功经验推倒重来,自行其是,任用亲信,结果很快就让林彪扳回战局,东北大乱;这时老蒋又慌了手脚,谁去收拾烂摊子?当然谁也不愿去趟这趟浑水。怎么办?结果连哄带吓唬,让卫立煌去了。卫立煌本身也是赫赫有名,自非等闲之辈。他制订了自己的“销售策略”,老蒋当时满口应承,结果一打起来,又犯了老毛病。先是让卫立煌救锦州,卫不听,老蒋派顾祝同去劝,不行;自己又去,还是达不成统一;只好自己管理大区经理---廖耀湘,结果如何呢?历史已经证明!

     

    反观毛主席,本来给东北定了一个五年战略,结果林彪表现优异,提前完成年度任务。于是毛主席在19482月就定下了“打锦州,把东北国军围歼”的战略。这绝对是一般人看不到,想不到也不敢做的“雄才大略”,(当然老蒋其实也看到了锦州市场的超级重要性)林彪非常犹豫,认为还是先打长春。这当然很有道理。毕竟百万大军,一旦南下,如锦州不能速胜,则后勤保障被切断,则一下就会陷入极大的被动。毛主席呢?很尊重一线将士的意见,并没有硬性让其执行,而是修改计划,允许林彪5月份先打长春。结果事实证明长春很难打,于是7月决定打锦州,进而南下。在一番犹豫以及与总部的不断电报沟通的情况下,林彪最终912日全力以赴开始了辽沈战役。结果仅仅52天就全歼国民党军47万,然后百万大军入关,彻底改变了解放战争的局势。

     

    辽沈战役初期,双方实力基本相当,但国民党军的败局却是如此让人不敢想象之快!这个战例,实在是世界军事史上值得研究的经典案例。

     

    营销与战争何其相似。虽然不见硝烟和战火,但一着不慎,可能满盘皆输;一块区域市场丢失,全局可能大乱。那么,在销售里,老板应该管什么?管战略!什么是战略?就是方向!把大的方向定下来,就要充分相信销售团队。否则的话,像老蒋一是战略朝令夕改,二是频繁换将,三是越级管理,焉能不败?

     

    当然,营销也毕竟不是战争,很多时候我们有很大的回旋余地。可能这也助长了老板们的“随心所欲”。这不是销售之福,更不是企业之福。罗嗦这么多,无外乎想各位中小企业老板,能够真正理解销售,学会销售,给自己在销售中找到合适的角色,促进自己企业的不断发展。这样的话,我们的企业将不断壮大,员工将不断进步,经济将不断发展,岂不是国家幸甚,营销幸甚!?

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