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王明:先进管理工具为何在内地很多企业失效?

关键词:[企业管理] 浏览:4072 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 我们在川内很多企业进行管理咨询诊断时,这些企业管理负责人都会给你讲我们有很好的质量体系保证,我们已经进入信息化管理,我们有科学的激励机制保障等等,似乎在告诉我们,你们敏道团队不用帮我调研诊断这些了,你就帮我设计一些战略层面的东西,给我培训员工心态、执行力等等。


    但是,我们做管理落地咨询的不是看你那一堆文件,不是听你怎么说,而是,看你怎么做。


    所以,一到工作现场仔细的诊断你就会发现情况很糟糕。我们看到,很多企业他们都经过了ISO认证,都有ERP,都搞过KPI等等。但是,为什么执行情况却那么差呢?为什么这么好的管理工具在我们企业里面就没有产生很好的价值呢?


    我们认为这是跟文化环境有很大关系,经过研究发现,西方先进的管理(包括日韩企业)它有一个很重要的前提,那就是“讲规则”,而我们中国文化中强调“变通”。


    所以,不研究文化差异做不好管理。


    问题是,同为集诸多矛盾于一身的东方文化,为何中日两国会在企业管理上有根本不同的文化基础,导致管理风格大相径庭?其实,我们仔细一比较就会发现:中国文化与日本文化都具有内在的矛盾性,但中国人处理内在矛盾的方式和日本人截然不同。


    中国人用的是“变通术”。有矛盾不假,但我们可以统一在自己身上,需要这个时用这个,需要那个时用那个。矛盾的两极,出现哪一极,由自己选定。于是,一个人有两张面孔,一件事有两种说法。说起话来,“尽管......但是……”这样的语法结构频频使用,模棱两可、见风使舵之人大行其道。权术玩到了极致,精明成了国粹。


    日本人用的则是“分离术”。他们将不同的属性置于不同的场合。根据不同的场合,大家强调不同的标准,而不是让个人决定采取何种对策和表现。


    所以,当他们视你为一类时,他们强调对你的仁爱;当他们视你为异类时,就对你无温情可言。


    当你在生产过程中以生产者的身份出现时,服从成了你必须表现的品性,而当你在生活中消费时,尊重成了你一定能得到的奖赏。


    在权力、身份上,他们强调等级秩序。在收入分配上,他们强调平等和谐。


    这种“分离术”和我们的“变通术”有何优劣之别呢?


    “变通术”尽管统一了矛盾,但把选择的权力给了个人,让个人根据不同场合下的自我需要,变通决策。后果就是管理的原则得不到坚守,管理的真相无人知晓,管理的措施完全被个人化解。最终的结果就是:一盘散沙,三条龙成了一条虫。


    “分离术”也保持了矛盾,但它让矛盾的两极处在不同的场合,避免了互相干扰,杜绝了个人选择。尽管在不同的场合,日本人的行为看似矛盾,但在特定的场合,他们必须按一个标准去做,个人没有选择余地。这就为现代管理最需要的原则性、标准化、执行力提供了文化和习俗的有力保障。


    在日本的现代化的过程中,这种“分离术”的运用,让他们很好的实现了西方科学管理与东方文化的结合:在精神和思想领域,他们更多的保留了自己的传统;在政治和经济领域,他们更多地吸收了西方的机制。这种精神与行为的分离、人与事的分离,实际上是为东方文化如何吸收西方文化的精华提供了一个示范,一个成功的社会案例。


    如果说日本企业家的确说过他们的成功是因为一手拿《论语》,一手拿算盘的话,我们倒不妨把这个“算盘”理解成一种数量化的管理思想和模式。就这一点来讲,恐怕他们心中的“算盘”早已经是西方的科学管理,而不是中国古老的“算盘”概念了。


    由此可见,这个一手拿《论语》和一手拿算盘的说法,其实就是东方文明和西方文明的兼容并蓄之意,只不过他们是两只手“分开”拿的。不像我们这个《论语》的“原产地”,人皆一手既抓《论语》又抓算盘。另一只手在干什么呢?在比画着如何去变通。


    看一看中国的近现代史,中国现代化的哪一次巨大的进步,不是与这种“分离术”的采用相伴随呢?


    毛泽东创造性地在军队设置了管思想和抓军事两条线,让人与事相对分离,创造了一支强大的军队,为中国现代化的实施提供了强大的政治军事基础。


    邓小平创造性地提出政企分离,使百姓的经济活动从政治活动中相对分离出来,让中国人找到了一块自由施展才华的“自留地”。中国活了!中国人富了!中国经济腾飞了!


    每一次的进步,都以“分离”的形式,而不是以“变通”的形式进行,这应该是中国近现代史给我们最有益的启示了。


    该把“分”的思维引入企业管理中了,用“分离”替代“变通”是企业管理的重生之道,是中国文化与现代体制在企业结合的唯一模式。

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