2015人本论坛微信群6月25日
行业前沿话题讨论
主持人：贾永新
分享嘉宾：蔡元启先生 海尔集团全球人才平台总监
形式：话题分享＋互动讨论
案例背景：
2015年宏观环境有两个不可忽视的内容：1.互联网+；2.大众创业，万众创新。这些宏观环境对于企业人力资源的管理也带来了极大的冲击和影响。其中比较直接的应该就是对于人才的吸引和管理了。那么，在这个大的宏观环境之下，我们如何对我们现有员工进行管理？对于未来的员工如何进行吸引？今晚，让我们从对互联网+和万众创业对人力带来的几大趋势的分析，对现有及未开员工的使用、吸引策略一起讨论、探索。 蔡总不仅专业功底雄厚，还曾经有过互联网创业经历，在平台打造方面经验颇丰。他主持的八点大伽谈也深受业界欢迎。今天能有幸得到他的支持，实属荣幸！
嘉宾分享：
这种宏观环境对每一个企业都带来了巨大的冲击，人力资源管理也一样。那么在这个大的宏观环境下，我们应该如何对外界人才进行吸引？如何对内部员工进行管理呢？ 蔡元启（海尔集团全球-人才平台总监）：想回答好这个问题，首先分析一下宏观环境对人力资源带来的那些冲击和变化是很有必要的。个人做了一个粗浅的分析总结，认为大致有如下几个方面： 第一、人才主权的到来。不知道群内各位大咖有没有感觉到，目前人才招聘是越来越难，高薪、情怀都不一定能在打动人。在人才吸引方面，尤其高端人才的吸引方面，企业的话语权越来越弱，人才市场已经逐步转向了卖方市场。当然，我说的人才不包括大学生。大学生还是按照政府的鼓励创业去好了。 第二、资本化人力时代的到来。人力资本这个词谈了好些年了。但企业从来没有在万众创业这个宏观环境下体会的这么深刻。现在企业内部创业的方式越来越多！精英人才的吸引基本没有股权期权是没什么希望了。内部中层员工如果干了超过3~5年仍然没有希望拿到期权股权基本都开始琢磨跳槽去创业公司了，尤其不差钱的互联网公司。这也很好理解。打工的最终目的无非就是两个：（1）打成股东（不是炒股炒成股东）；（2）将来创业。企业没有自己的一份子，对高端人才基本没什么吸引力了。换句话讲，（贾总，见笑）货币资本雇佣人力资本的时代正在悄悄过去；人力资本与货币资本相互雇佣的时代悄悄到来。人，开始给自己估值了。参见1898杨勇的人才IPO。 第三、万众创业。现在的宏观环境对于创业是一个最好的时代，从来没有过的好时代。不止是很多精英人士“下海”，很多企业内部也开始鼓励内部创业了。例如海尔。外部热钱太多了，加上经济不景气，房地产也不太好，股市不靠谱，都等着找创业者进行投资。当老板是大多数人心里的梦想，不管TA有没有这个勇气。在资金不缺的情况下，我相信一定会有更多的人被更容易拿到的资金蛊惑，跳出去创业。 第四、跨界。这个很好理解了。只想留下一个问题给众大咖思考？你的人才竞争对手是你企业的竞争对手吗？海尔的敌人是格力、美的吗？
第五、群体智慧。这是一个得屌丝者得天下的时代。你想过屌丝们的力量吗？你想过意见领袖在人才引进中的作用吗？
第六、微时代。90后是最没有耐心的时代，也间接“带坏了”80和70后。我们已经无法容忍超过140个字的文章和8秒钟的视频。那我们怎么办？
第七、全球化。这个词也被说烂了。但今天要讨论的不是企业、不是业务的全球化，而是人才的全球化。
好。不揣浅薄，大致对当下做了几点总结。欢迎大家猛烈拍砖。
贾永新（HR会议网-总经理）：优秀的人才既难招也难留，能创业的都创业了，
人更多的关注自我价值自我实现了。
张克云（掌视亿通-HRM）：人才光靠高工资的吸引力已经不大了。
回到我们今天的主题，人才管理。那么在这种从来没有过的最好的时代，我们做HR的应该如何应对这个对于精英人才招聘最坏的年代呢？
蔡元启（海尔集团-全球人才平台总监）：个人倾向于从两个方面入手：1.存量管理；2.增量管理。有这个高度，不至于年进不惑，还在打工。
1、存量管理：指的是内部现有员工的管理。管好存量也是人才引进非常重要的一环。实际上，内部员工的口碑可以扼杀很多外来的空降兵。管理存量人才必不可少就要提到：忠诚度。不知道有哪些大咖做过或正在做员工忠诚度相关的项目？敬业度当然要考量。这个和忠诚度有很重要的联系。据一些统计说，目前互联网企业的人均司龄为16~18各月。这个数据让很多企业叫苦不迭，却又无可奈何。做了N多忠诚度项目，效果也并不是那么明显。为什么？个人觉得有必要来分析一下什么叫忠诚度。先听听大家对忠诚度的定义，如何？
针对蔡老师问题大家意见：
郭伟（领英中国-客户总监）：翰威特和我们在做中国雇主品牌评选，敬业度是内部考核指标。满意度，忠诚度，敬业度，这是三个递进的阶段。是的，互联网平均18个月，在中国。但是互联网本身节奏就快，不夸张的讲，一年可以算两年。
尹西振（东审财税-营销总监）：关键还在于企业股权架构的搭建！我们利用薪酬机制的设计正在做！我们企业三年以上才算老员工级别！中国中小企业平均寿命三到五年。不改变就会灭亡。经营企业就是经营人。
蔡元启（海尔集团-全球人才平台总监）：是的。不改变就灭亡。那么改什么呢？怎么改？普遍的定义会是：员工是否对于企业忠心耿耿，不做对不起企业的事，认真工作，不兼职，不跳槽。。。。这样形容是否基本符合大家的定义。恩，可能还有更多。但基本上是倾向于员工要向企业效力。但事实上很多员工做不到。我继续我的话题，所以如果我们想让员工尽可能长的服务于企业，那么我们应该怎么做忠诚度的提升呢？相信大家都已经明白了。角度不同，效果很很不同。站在企业角度做忠诚度事倍功半；站在员工职业/事业发展角度做，事半功倍。 李明妹（东审鼎立国际-区部门经理）：每个人都把现有工作当成自己的事业来做，无论遇到遇到任何问题都一起面对，主动加班。
郝伟（博大制药-HRM）：忠诚企业：更多是忠诚他的直属主管，忠诚企业不如忠诚自己的职业。 薛继东（山西财大-副教授）：一提组织就有荣誉感，因为组织给予自己很多施展的平台和机会。才算忠诚。企业可以给自己有忠诚自己职业的平台，才算忠诚。忠诚肯定是先从企业给员工付出开始。 尹西振（东审财税-营销总监）：即便错误的事情也会积极进行响应！那需要老板具备一定的魅力！需要一个家的文化体系，工作是给自己来做的！只有形成利益共同体就可以了！ 郭伟（领英中国-客户总监）：不跳槽，在传统企业可能是认同的。在互联网行业未必，因为强调创新和去中心化。伟大的企业有伟大的价值观，能让员工自我激励。
范殿林（内蒙古人力资源经理协会-会长）：作为员工只有忠于职业而非企业。作为员工只有忠于职业而非企业。 王勇（优选金融-行政主管）：忠：为企业发展着想，不已利驱；诚：坦诚相待，诚信为本。 蔡元启（海尔集团-全球人才平台总监）：我们再来讨论下利益分配。马云说：员工离开无非2个原因，第一伤心了；第二钱没给够。忠诚度姑且我们认为是伤心了带来的问题；那利益分配就和钱有关了。任正非说：我最大的任务就是把钱分好。可见利益分配对于企业和员工的重要程度。回到我们开头提到的人力资本化。既然人力资本化了，那么是不是和一直资本化的货币应该有相同的地位？ 那么货币利用人力创造出来的价值，人力是否应该具备与货币资本相同的分配的权利？但事实上公司上市了，我们很多企业的员工连工资都没涨。所以留不住员工也是很正常了。说白了，大多数原因是分钱不均。那么我们再进行C&B设计的时候，是否可以考虑人力资本和货币资本在创造价值上面，人力应该获得的利益，而不要再是宽带薪酬了？严格意义上，钱放在那里是不会自动升值的，必须要有人操作。所以有时候会想：到底是货币资本雇佣人力资本呢，还是人力资本雇佣货币资本呢？建议大家以后多考虑股权分配吧！！别再鼓捣宽带薪酬了。在看看有关创业那点事。很多企业鼓励内部创业，起到了非常好的效果。例如海尔。希望大家不要介意我给东家做广告。海尔提出人人都是CEO，人人都要面对客户，用户付薪。其实这些口号背后隐藏一个很重要的原则。不知道大家看没看过华为的：以奋斗者为本，这本书。而海尔实际上这些做法的本质是：以价值创造着为本。自挣自花，超利分享，用户付薪。。。。所有这些导向都是告诉你，事儿是你自己的，你的价值你创造，你的超值你分享。加上内部平台化组织架构的支持，才能让众多内部创业团队生生不息。聊到这里吧。其实没什么可以总结的，只是感觉唯一有一句话，值得和大家分享：看待问题要找到本质。不要看表面的，不要照猫画虎。 李明妹（东审鼎立国际-区部门经理）：低层员工分利益中层员工分名高层员工分未来。所以领导的境界很重要，要舍得分，怎么分很关键。其实公司所有人的钱就应该公开透明。 胡龙：提高员工与企业的信任，以及员工对企业的忠诚度。从根本上来讲还是需要企业文化，如何将虚的企业文化落地，就需要它和企业制度的结合。只有员工都认可了企业文化，企业价值观，企业才会产生凝聚力，同时也提高了员工与企业的信任，忠诚。 前面看到一篇文章，介绍海尔建立内部创业平台的。请教下蔡总，海尔“智造”的这些小老板，作为hr怎么来设计对应的制度？
蔡元启（海尔集团-全球人才平台总监）：简单说几个点吧，方便你去百度：1.组织架构的平台化；2.利益分配的用户付薪；3.内部运作的真正市场化；4.化职业为事业，化“岗位”为“单” 。 薛继东（山西财大-副教授）：在程序公平、互动公平方面必须做足功夫，才会有分配公平，人才才有忠诚度，众多奋斗者的智慧才会合力体现企业理想。海尔在价值创造为本的基调下如何在程序公平、互动公平方面高人一筹的？
蔡元启（海尔集团-全球人才平台总监）：
薛总，都大包干了，你还用关心什么程序吗？而且我们内部小微公司，如果内部供应商价格服务不满意，可以直接找外部来接单。从这个意义上说，解决了阿米巴的伪内部市场化。所以才有这样的成绩。 薛继东（山西财大-副教授）：但是如何持续体现“海尔”号和海尔理想？风筝还需要线牵着呢，别说无数长翅膀的鸟了。
蔡元启（海尔集团-全球人才平台总监）：
薛总，你把海尔集团看成是一个投资孵化器就容易理解了。海尔肯定是要有受益的，和投资孵化器的模式很类似。翅膀硬了，一定要让它飞的。千万不能绑着。您这个思路从根本上就不太对路。
贾永新（HR会议网-总经理）：
可以理解成飞机，加油维修等还需要海尔这艘航母。
蔡元启（海尔集团-全球人才平台总监）：也可以找外部维修加油。海尔的态度很开放。
冯体纲（华图教育-HRD）：农业上大包干有往现代化农场发展的趋势，商业上现在是不是处于生产队向大包干转变的阶段呢？ 蔡元启（海尔集团-全球人才平台总监）：冯总我只是做了一个不太恰当的对比。实际上的本质是一样的：你做出来的东西，除了给货币资本应得的分配之外，剩下的你自己支配。货币资本可以类同土地了。分配给货币资本的收益相当于交公粮了。
冯体纲（华图教育-HRD）：我觉得这个比喻很有意思，鼓励员工内部创业与很多作坊联合在一起具体有什么区别呢？
蔡元启（海尔集团-全球人才平台总监）：
作坊没有集团平台支持（投资资源、制造资源、供应链资源、营销渠道资源。。。），内部创业的小微公司都会受到集团平台这些资源的支持。
高军会（皇冠胶黏-人力行政部长）：蔡总，海尔内部的销售，研发，生产，供应链管理，辅助行政部门，现在全部都是独立的运营系统吗？ 蔡元启（海尔集团-全球人才平台总监）：还没完全做到。需要一个过程。
任宝石（盛德廊雪-人力运营负责人）：目前海尔如何吸引高端人才的？平台？高薪？权力？荣誉？ 蔡元启（海尔集团-全球人才平台总监）：事业，创业。
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