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绩效管理︱薪酬管理︱人力资源管理,著有《薪酬设计与绩效考核全案》
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赵国军:规范化管理是企业死亡的开始?

关键词:[非人力管理] 浏览:3178 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 第一,如果不规范,企业会是什么样子?
    所谓的企业规范化管理,也就是现代企业制度的建立。现代企业制度的基本特征,无非就是决策的科学化,管理的制度化,流程的标准化,考核的刚性化,以及分配的相对公平性。
    对于这些基本的概念,这里不需要做更多的解释说明,大家都是非常清楚的。但是,我们可以想象一下,如果企业不规范,它会是个什么样子。
    决策是一个人说了算好,还是一个决策团队的集体研究更好?管理是靠制度好,还是每个管理者的随意性更好?流程没有建立,企业上下按照什么路径去办事?考核体系没有,难道绩效评价靠个人好恶拍脑袋吗?分配不能体现企业内部的公平公正,一个组织一定会处于狗撕猫咬的混乱状态。这些问题,任何一个企业管理者都会有深刻的体会。
    管理的规范化也是形成企业优秀文化的根基。任何企业都有文化,只是这个文化有好的文化和坏的文化的区分而已。好的文化的形成,一定是建立在内部管理规范的基础之上的,一定是建立在完善的制度和顺畅的流程之上的。
    企业的管理是这样,那么其他的组织是不是也是这样呢?回答也是肯定的。譬如军队这个组织,如果一支队伍管理上不追求规范,细节上不追求精细,那么这支队伍一定会一盘散沙,一定不会打胜仗。
    第二,如果不规范,企业创新就会强吗?
    企业的创新能力,一定是建立在一定的经济实力和平台基础上的,否则,就没有能力创新。企业刚刚创立的时候,没有多少资金,没有几个人才,只是瞅准了市场的机会,依靠创业者的奋力牵引,一点点地壮大并形成了一定的气候。
    企业小的时候,不需要有太多的制度,也不会建立标准化的流程,因为一个老板、几个或几十个兵,每天早晨老板喊上几嗓子,大家都清楚应该去忙活什么。但企业继续发展下去,从几十号人,到了几百号人,再到几千号人,这个时候,老板的声音已经越来越微弱,再也不能靠自己喊上几嗓子能够解决问题了,也就是从这个时候开始,企业的规范开始了。
    创新是什么?对企业而言,无非两个方面:一是技术创新,一是管理创新。
    技术创新涉及企业的核心业务,也就是产品的更新换代问题。企业那么多,有多少企业能够具备引领市场的能力?可以说,这样的企业少之又少,更多的企业,能够做到紧跟市场就不容易,然后依靠自己的精细管理、精雕细刻,来提高质量、降低成本,从而赢得用户的喜爱,扩大市场的份额。
    管理上的创新,一定是在具备较为扎实的管理基础之上,对不适合自己的东西去掉,在此基础上进行创新。对于管理创新的问题,华为老板任正非的观点是,先僵化、后优化、再固化。道理很简单,你什么东西都没有的情况下,还谈什么创新不创新呢?
    因此,创新是需要条件的,是需要基础的。这个条件,就是企业具备了管理规范的条件;这个基础,就是企业具备了比较雄厚的经济基础。管理不规范,管理的创新就是找死;资金不雄厚,技术的创新就没有实力。
    第三,如果不规范,企业就会充满活力?
    对于一个自然人来讲,人生最有活力的时候是什么时候?一定是他还不懂人情世故的童年时代。对于一个企业来讲,往往最有活力的时候,也就是企业创办初期的时候。
    当一个人逐渐长大,他就会受到来自家庭的和社会的各种约束;当一个企业逐步变大,也会受到法律的和制度的各种约束。自然规律、社会规律不可改变。因此,不能简单地用小企业的“活力”标准来理解已经变大的企业。
    华为在逐步变大以后,任正非也感觉到了“大企业病”的问题,于是他发出了“让听得见炮声的人来决策”的呼喊。但我们应该清楚,任正非将决策权的下放,是建立在华为统一的制度框架的基础之上的,是建立在华为统一的价值理念的基础之上的,是建立在华为规范管理、有效控制的基础之上的。这是任正非对下属能够充分授权的根本。
    如果没有华为内部管理几十年的规范积淀,如果没有华为人对核心价值理念的深刻理解,任正非怎么可能让听得见炮声的人来决策?所以,大企业“活力”的继续保持,必须有企业内部管理规范做根基。
    大企业“活力”的保持,归根结底还是如何建立更加符合企业实际的内部激励机制的问题。“活力”的来源,不是“事”的问题,而是“人”的问题;不是“规范”的问题,而是驾驭“规范”的人的问题。学学日本人的精工,学学美国人的务实,学学德国人的勤奋,少一点浮躁,多一点理性,尊重客观规律,这是中国的企业家、管理者都应该考虑的大问题。
    来源:网络
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