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赵国军 认证讲师
绩效管理︱薪酬管理︱人力资源管理,著有《薪酬设计与绩效考核全案》
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赵国军:【案例】HRD空降民企如何开展工作? 

关键词:[非人力管理] 浏览:3036 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 【案例】HRD空降民企如何开展工作?

    2015-08-05 水木知行人力资源 水木知行人力资源

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    主要贡献者:Jiangnanyu、甘茜、赵国军、宋颂、 Man

    导读


    HRD空降民企后会遇到一系列问题,甚至有些问题始料不及。请问:

    1、以下HRD的做法与步骤是否正确?

    2、如此做法可能会引起什么问题和风险?

    3、真正科学、有效的建议是什么?


    jiangnanyu

    一位HRD今年5月空降至一家民企。一到企业,HRD就发现本该年初完成的部门和员工年度目标设定、年度调薪以及定岗定编因种种原因均悬而未决。老板要求HRD尽快行之有效地落实,且急切希望尽快建设起任职资格体系、培训体系等(这些体系基本都要从零开始建设);员工焦急地等待年度调薪,再继续后延势必会引起部分核心员工的流失。

    以上事项个个迫在眉睫,且不少已经严重滞后。HRD后来了解到该企业年度总目标和计划还未确定下来。于是他决定采取以下步骤和方法。

    第一步:访谈(一周时间)

    通过与每位高管及部分中层、核心员工访谈尽可能全面、迅速掌握公司现状和员工想法。根据访谈结果出分析报告,从绩效、招聘、薪酬、培训、员工关系等方面给予老板初步的现状分析和建议。

    第二步:制定年度调薪方案(一周)

    该企业每年都有调薪,但经常滞后,员工意见很大。鉴于公司已经承诺员工今年调薪且员工呼声很高,因此此项工作优先度第一。由于没有过往有效的部门、个人绩效考核数据支撑,因此HRD决定参考以下数据进行今年调薪:

    1)外部薪酬报告

    2)内部薪酬现状

    3)公司预算

    4)部门负责人意见

    5)向关键部门和核心岗位员工倾斜

    方案通过后,立即兑现薪资。

    第三步:制定部门和个人年度目标与绩效责任书(一个月)

    此项工作滞后太多,已经影响到各部门业务的开展。HRD决定就目标设定深入部门及员工中间进行业务访谈(当然不可能每位员工都面谈到)。帮助部门、员工梳理目标,先确定能确定的目标,能量化的尽量量化。由于公司目标与计划不确定而导致部门或个人某些目标无法确定的,就暂设定定性目标,等到公司目标明确后再随时与部门、个人协商调整。总之,部门和个人的年度目标设定不能再无限期拖延下去。

    第四步:进行任职资格、定岗定编、绩效、培训等体系建设。

    说白了就是先尽量科学地救火,再争取时间进行细致的体系建设。


    甘茜

    这个时间,完成的东西会有点虚吧,不完全了解业务体系,去做绩效考评,不好落地。我个人是,入公司的时候和老板说清 楚,不要着急否定以前的,的调研清楚,一般都到各部门学 习,2-3个月左右才出方案。


    张斌

    貌似年度调薪方案设计时间过短,而且当时已经是5月份,调薪的时机也有些问题,通常情况下,这类公司的薪酬体系是比较混乱的,建议先从薪酬体系的梳理入手,把薪酬结构、薪级薪等这些东西弄弄好,HR主持调薪只参考那5点,没有一个框架和体系做指导的话,会留下很多后遗症,特别是后期的年度目标和绩效。

    水木知行赵国军

    该HRD工作思路还是非常正确的,先解决员工普遍期待的加薪问题,获得员工支持是非常必要的;其次逐步开始目标责任书签订工作,尽管有些目标暂时不能确定下来,用其他指标代替,先签下目标责任书也是必要的。后续其他工作的开始需要扎实推进,总的来说,这些事情都需要时间,不能太急于求成,要保证效果。


    jiangnanyu

    是的。


    水木知行赵国军

    在管理变革问题,要明白一个道理。第一,任何变革,不能解决了一个问题,却又引起一个更严重问题。第二,管理提升一小步,效益提升一大步。第三,哪怕一小步的管理变革,都是不容易的。

    man

    严重同意赵总的观点,管理变革是渐进式,不可以突击,可能在显性展现的是突变,但隐性的工作却是做好了基础。管理的变革成功与否,关键在于前期对变革实施土壤的培育。如果没有这类的动作,管理变革会形成一种形式主义而落不到实处。

    Christian

    @man?变革流于形式其实还好,最怕激发矛盾,人事会容易成为矛盾集中点。

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