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赵国军 认证讲师
绩效管理︱薪酬管理︱人力资源管理,著有《薪酬设计与绩效考核全案》
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赵国军:管理的最大问题是激励机制设计

关键词:[非人力管理] 浏览:1972 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 管理的最大问题是激励机制设计。试想,如果一个员工做了一元钱的事情,马上就有一元钱的回报,那他就没有理由不做,他不做,其他人(来自内部或外部劳动力市场)也会做。但现实是,除了计件工资类企业,一般的企业中,工作成果是很容易混同的。
    仁慈薪酬
    所以,企业就必须设计一种评估员工工作价值的办法。必须评估绩效(产出),这是员工的直接产出,这部分薪酬是绩效工资(Pay for Performance)。除此之外,员工还有些投入是无法马上显化为绩效产出的,所以,企业还应该为员工的能力(工作投入)和岗位(工作过程)付薪,这两部分分别是能力薪酬(Pay for Competency)和岗位薪酬(Pay for Position)。另外,还有定向补偿员工损失的津贴(Allowance)和普惠制的福利(Benefit)。这些单元就组合成了企业的薪酬体系。
    每一个学者或HR曾经都对这套体系深信不疑。如果员工的绩效无法显化,那么,我们从其工作的投入和过程等角度来评估他们工作的价值,似乎是再合理不过了。员工不是个体户,如果企业让他们做一些没有办法马上产出绩效的事情,他们必须服从,但他们不可能无偿地做,所以,企业给他们一笔固定的钱(能力薪酬和岗位薪酬)作为对价。可以说,企业为员工设置的岗位成为了一个“风险投资机制”,在不敢100%确定员工的产出钱,提前支付薪酬,预期的是未来,这也是奈特主张企业“降低不确定性”的效果。企业承担了风险,员工获得了稳定收入,当然,企业也获得了基于风险的回报。
    这样的游戏规则似乎很公平,企业因此也扮演了对于员工的一种“仁慈角色”。加之Y人性假设、领导力、塑造组织文化等管理趋势,都让我们把企业对于员工的仁慈看作是理所当然。我们更愿意去支付一种“模糊的薪酬”,切断薪酬与员工产出之间的联系,转而用情感的逻辑告诉员工企业的“期待”,引导他们如海底捞一般疯狂服务,无限制地付出。
    甚至,理论界也已经为这种逻辑加码,伟大的罗纳德.科斯超越了奈特,力证企业将员工放到内部形成了一种行政指挥的科层关系(Hierarchy)是因为有效地降低了获得员工劳动力的交易成本,而不是为了降低不确定性(他获得诺贝尔经济学奖的主要贡献)。既然如此,企业一旦和员工之间建立情感和信任,不是更能有利于强化员工的服从吗(即降低交易成本)?
    于是,我们有了太多对员工“仁慈”的理由。
    残酷薪酬
    但现在,似乎有人不这么想了。2008年,一个土豪老板在听完了我讲的人力资源管理课程后问:“博士,为什么不能是那种模式——员工做一元钱的事,我给一元钱呢?市场交易,这样的游戏规则多清晰呀!”
    最初,我认为,这仅仅是不懂管理的表现罢了。分离员工的贡献本来就是一个几乎不可能完成的任务。因此,对于员工的风险投资,本来就是企业家才能的表现。况且,如果都是这种玩法,那谁不能当你这个老板?
    于是,我尝试解释仁慈薪酬的逻辑。但是,土豪老板认死理:“博士,您说得没错,但我给员工付工资,还是按照对于员工产出的估价。麻烦就麻烦在,这个估价经常变动,但薪酬不能随时动。另外,下面的人多、事多,我也估不准。所以,我想求教一种方法。”
    我依然回到了自己关于仁慈薪酬的老逻辑,建议他强化薪酬体系中的绩效薪酬单元,建立一种精准的绩效管理制度(如果您看完了我写的《再造绩效管理》一文,您会觉得我把他推到了一个多么危险的境地)。当然,我不建议他取消掉其他薪酬单元,因为,我预料到他建立的量化员工贡献的绩效管理制度可能不那么靠谱(这可能将他从风险的境地拉了回来了一些)。
    土豪认可我强化绩效薪酬的观点,但对于我不取消其他薪酬单元的建议不置可否。几年后的又一次见面,他坦诚自己在企业内推行的强化绩效薪酬的改革失败,但却对我说了心声:“既然我付出了薪酬,我需要的是结果,这样对于我们双方都是公平的,为什么要用我的真金白银来做那些伪善的事情呢?我对员工仁慈,谁对我仁慈呢?现在经营风险如此之大,企业倒闭了,他们拍拍屁股走人,倒霉的是我!”
    这番话对于我的冲击极大,让我时至今日还不时回味。最初的感觉是,民营企业的市场观念真强!果然是“不见兔子不撒鹰”的节奏!后来想想,他说的有什么错?市场交易的规则是道德的底线,而持续的底线是道德的最高标准。与其伪装善人,压榨员工的投入,为何不明明白白地“做生意”?
    似乎,我们有了一些对员工“残酷”的理由,也许,这才是真的“仁慈”。
    无限市场
    土豪的话逐渐赢得我的认同,另外的原因是这几年我在调研企业中看到的两个趋势。
    第一,我们传统认定的“员工贡献无法分离”似乎发生了变化。我们看到,一些企业似乎开始将企业内部打造为市场,海尔张瑞敏的自主经营体,稻盛和夫的阿米巴经营,澳洋顺昌的内部市场制……都是在做这些努力。这些模式将企业的贡献分解到员工,以海尔的自主经营体模式为例,这种模式提倡部门、员工之间以交易进行连接,一方向另一方提供半成品或服务都需要收取酬劳。实现了员工价值最大程度的显化,形象一点说,员工每天回到家中,核对自己的三张类似资产负债表、现金流量表和损益表的报表,就可以对自己的财务情况一目了然。员工被打造成了自主经营体,相当于一个“一人公司”。
    最初观察这种内部市场模式,我认为其只能在海尔等拥有一套标准化流程的成熟企业实施。因为,这类企业内部管理的因果链条比较清晰,交易的上下游之间可以进行明确的议价,市场的绩效因此可以被反推到员工的环节,这样就形成了一个比较强劲的逻辑链条。
    但是,最近的一些观察却让我改变了判断。一些企业并没有基于标准化流程来定价,但他们的效果却一点都不差。一个我观察到的餐饮企业,利用外部常顾客和内部员工对于员工的服务产出进行定价,换算成积分来管理,居然打造了“疯狂服务”。另一个我观察到的咨询企业(无边界协作是这类企业的特点),他们的老板坚决反对把市场绩效往员工层面反推,理由很简单,他们的员工并不成熟,与市场绩效之间并无强因果联系,大多时候是几名合伙人才起到关键作用。我建议他们进行管理层定价,大家将若干类任务罗列清单,测算工时,管理层再核定不同任务的价值,形成了一套“指导定价”。结果,激励的效果也不错。
    所以,内部市场的价格并不一定是上下游“议”出来的,定价机制可以有其他选择。
    第二,市场变得越来越残酷,需要企业也变得残酷。可以说,新竞争的环境让企业更加如履薄冰。尤其是,2013年作为移动互联网的元年,太多的传统企业都感受到了冲击,互联网企业更感受到了机会。简单说,市场的迅速变化要求企业也具有高度的柔性,能够对接消费者快速变化的需求。
    于是,除了企业商业模式的变化,组织管理模式(主要是人力资源管理模式)也开始变化,柔性化成为主题。
    一方面,组织结构、业务流程、岗位系统全部都被打乱,无边界协作似乎无处不在,某种程度上,员工似乎是用自己的行动来定义所在岗位的边界。换句话说,聪明人在一个岗位上做的事情可能值20000/月,但傻子在同样的岗位上做的事情可能仅仅值2000/月,还浪费了企业的机会成本!此时,你根据员工的岗位付薪,还会合理吗?
    另一方面,员工的岗位都无法确定,你能确定什么样的能力对于企业是有用的?况且,即使有的能力有用,在没有投入到特定生产过程时,也没有任何意义。但在组织结构、业务流程、岗位系统全被打乱的情况下,你又怎么能确定这些能力能够被投入到生产过程?此时,你根据员工的岗位付薪,还会合理吗?
    这种情况下,如果我是老板,我一定也像土豪一样不见兔子不撒鹰,要我付薪水,没问题,给我结果,别怪我太残酷!
    作者:穆胜
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