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赵国军 认证讲师
绩效管理︱薪酬管理︱人力资源管理,著有《薪酬设计与绩效考核全案》
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赵国军:幸福企业:让员工看得见自己的“成长”

关键词:[非人力管理] 浏览:1363 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • “成长有力”需要企业为员工设置成长通道等机制,也需要让员工看得见、体会得到成长的幸福,在“可视化”成长的幸福感中更加努力成长、投入工作。
    “再好的公司只能给你位置,不能给你未来”。联想公司一位前高管被裁员时如此感慨。这句话后来在网上广泛流传,人们引用它来说明:再好的公司也不一定能期许给你长久、稳定的未来,未来只能靠自己不断的成长、靠自己的能力去创造。
    这当然也对,但很多人因此忽略了她后面的话,“我觉得联想没有欠我的。联想给了我这么好的工作环境,这么好的学习机会,还有不错的待遇”。“当我将来离开时,领导会肯定我的业绩,我也会对领导说谢谢,不会感伤”。
    员工个人的未来,固然是要靠自己去创造,但一家公司能否给其创造 “好的工作环境,好的学习机会,还有不错的待遇”,让员工得到成长和能力提升,使员工在被裁员时还能由衷地对公司说声“谢谢”,这不仅考验企业的良心,也检验一家企业是否具备持续健康发展的原动力。
    “成长有力”是员工在组织中的幸福感受来源之一,也是企业建设幸福企业的着力点之一。“成长有力”需要企业为员工设置成长通道等机制,也需要让员工看得见、体会得到成长的幸福,在“可视化”成长的幸福感中更加努力成长、投入工作。
    成长诉求:每个人的心理“刚需”
    在由上海格略集团职业心理健康研究院院长、幸福企业研究专家郭金山领衔创造的“幸福企业建设7D法”中,“成长有力”是指员工在工作中获得能力成长及职业发展的有力程度,属于员工能力成长与职业发展的幸福感受。
    “成长有力”的幸福感包括:希望感、成长感、鼓励感和满足感。而组织影响员工这些幸福感受的主要因素有:管理者重视员工的成长需求,并且能够鼓励员工发展;能主动提供学习成长机会,并使员工因此感到满意;员工因组织提供的培训内容和学习方式而获得明显的能力提升;员工对自己在组织中的发展前景和成长通道拥有希望感。
    笔者曾采访过一家央企的三级企业,印象深刻的是,虽然该公司只有100人左右,人力资源部却根据业务特点和员工特点设计了两条较为完备的职业发展通道,并且围绕职业发展通道来配置交流学习、培训、晋升、薪酬等机会和资源。
    该公司人力资源部的负责人认为:“因为公司80%是年轻人,职业路还很长,设计职业发展通道,既是想使他们看到自己在本公司的发展机会,也是想促使他们有信心不断自我成长进步,即便离开公司也有能力继续发展。”
    很多年轻人刚开始参加工作时,都是满怀热情想做出点成绩来的,但随着时间的推移,能力在提升,付出在增多,而来自公司的肯定和鼓励却没能跟上。于是他可能就会抱怨:“付出很多领导却看不见,公司也不为我们这种努力干事的人提供机会,没意思,没前途!”于是,有的人决定混日子算了,有的人干脆一走了之。
    这其实说明,成长、发展是每个人的内在需要。员工的努力和成长如果得到及时的鼓励和满足,势必会进一步提升个人能力及对企业的认同度。而员工持续发展的能力也决定着企业的发展。因此,作为企业和管理者,应当把鼓励和帮助员工成长作为基本理念,学会运用各种手段提高员工的积极性、创造性,挖掘他们的潜能,使他们既为企业做出最大的贡献,也为自己的未来奠定更好的基础。
    制度设计:建立成长通道
    员工职业成长通道设计是进行人力资源开发的前提,是正确处理个人事业成功和企业发展关系的基础。因此,职业成长通道设计既要充分领会员工需求和职业成长意愿,为其提供适合的上升道路,使其对自己的职业前途有清晰明确的计划,又要和企业发展目标及幸福愿景相联系,制定切实可行的实现步骤,为员工搭建稳步向上的成长阶梯。
    以某银行安徽省分行为例,该分行营运条线为员工搭建成长通道的步骤如下:
    第一步,对成长通道进行定位。这是成长通道建设的第一步,必须结合企业战略需要、人才管理现状和对岗位进行分析的基础上,对员工职业成长通道进行设计,清晰地界定职业通道设计的定位与目标。
    第二步,进行人才评测与鉴定。人才测评通过心理测验、情景模拟等客观化方法对人的能力、水平、性格特征等因素进行测评,并根据职位需求及企业组织特性对其素质状况、发展潜力、个性特点等心理特征作出科学的评价,为员工基本资质、工作绩效标准的评定以及构建胜任力模型提供依据,也是构建员工职业发展通道的基础工作。
    第三步,成长通道人才培训。建立以员工成长为导向的培训体系可以让企业的战略目标和员工的个人目标达成一致, 从而促使企业和员工的共同持续发展。实施针对有效的培养课程和学习项目,实施多主体、 多方法、多环节的培养与辅导,确保在培训中有提升,在实践中能成长。
    当然,与以上步骤相伴随的是成长通道机制的制定。机制是员工职业成长通道设计和实施保障。该分行营运条线设置了专门的委员会来负责员工职业成长通道的管理工作,委员会由企业领导者、人力资源管理部门负责人、直线部门负责人、职业发展成功的基层人员、部分高级管理人员、成长通道目标部门管理者、企业外部专家等人员组成,并明确成长通道所涉人员的职责分工与定位。
    机制贯穿于成长通道方案实施的各个环节,主要包括晋升、筛选、培训和淘汰四部分。每一部分的要点需要明确下来,如该分行营运线的晋升机制原则是 “德才兼备原则”和“机会均等原则”,在鼓励员工成长方面,不能打着“用能人”的旗号,而重用和晋升一些才高德寡的员工,以免在员工中造成不良影响,从而打击员工的积极性。同时,要使所有员工都有晋升之路,以激发员工的上进心。
    积分管理:让成长幸福看得见
    现实中,管理者和员工之间的信息不对称其实无时无处不在。
    如前文所提到的员工抱怨,“我做了很多事,这么努力,领导好像看不见,也没什么反馈”,其实就是信息不对称的一种。领导可能并不是没看见,而只是“积攒”在心里。但管理者这种“我看见了,我只是没说”的做法并不利于员工成长。
    目前在一些企业开始实施积分管理改变了传统的做法,让员工的成长“看得见、摸得到”,从而激励员工更自信成长。
    积分管理是指把积分制度用于对员工的管理,以积分来衡量员工的自我价值,对员工进行全方位量化考核,通过奖分和扣分反映员工的综合表现,使用软件记录和永久性使用积分; 同时,把各种物质待遇、福利与积分挂钩,并向高分人群倾斜,从而达到激励人的主观能动性,充分调动人的积极性。
    网络游戏制作公司盛大公司就专门为员工开发设计了一款游戏为 “成就之城”,用形象可见又好玩儿的“筑城计划”激励并管理员工的职场之路。简单说,就是通过网页游戏的形式全面展示员工的成就。
    盛大员工新进公司后,根据其任职岗位确定起始经验值。就像游戏里的法师、武士等角色,因不同本领拥有不同起点。员工完成日常工作,能获得依据每个岗位价值贡献所预设的“岗位经验值”,类似于游戏的日常“练级”;如工作未达标,则会被问责,经直接上级、经验值管理部两级审批后扣经验值,类似于游戏中任务失败。积极参与并完成额外项目后,还会获得项目经验值,类似于游戏中额外去“打副本”。
    在这个游戏界面上,员工能清楚地看见自己在盛大的角色属性、福利待遇等,最醒目的是游戏界面上的红、蓝、白三个色条,红色表示项目经验值,蓝色表示岗位经验值,白色则表示距离下一个职级还需要多少经验值。这种游戏化的成长积分管理,透明又清晰,可能让员工清楚了解自己应该做什么、怎么做才能在组织得到不断成长。
    而管理者可以像网络游戏中的GM(游戏管理员)管理玩家一样,清晰地看到每位员工的成长状态,从而改进管理方法,提升管理水平以促进员工成长和更好带领团队
    游戏化管理的核心元素是经验值,也就是积分。积分化管理将员工的绩效考核、日常表现和个人成长进行量化,激发员工工作积极性,明晰员工职业发展通道,提升员工的成长感。通过积分管理,不仅可营造良好的工作氛围,也将员工无形的成长以有形化的方式进行了评估和认可,使得员工在可视化的成长幸福感中更好地成长、更投入地工作。
    (来源:企业观察报 作者:尚艳玲)
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