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赵国军 认证讲师
绩效管理︱薪酬管理︱人力资源管理,著有《薪酬设计与绩效考核全案》
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赵国军:任正非:华为最大的成功是因为……(终于醒悟了)!

关键词:[非人力管理] 浏览:1178 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 编者按:华为最高领导人任正非说,华为人为什么愿意这么玩儿命干?就是“分赃分得好”!这句话通俗易懂,但做过老板的都知道,赃不好分。认真解读的话,这里面其实包含最核心的三点:价值创造、价值评价和价值分配。




    企业做大以后,如何从企业家驱动转向制度驱动、人才驱动;如何实现从“人治”到“法治”的跨越;如何建立组织理性、确立理性权威,淡化个性权威;等等。这些是企业家面临的最大挑战。


    俗话说“一个萝卜一个坑”。首先,把”坑”和“萝卜”分开,在职位上对这个“坑”进行评价;第二步是评价人,也就是“萝卜”,看看他适合放在哪个坑里,然后把合适的“萝卜”放在合适的坑里;第三步是看萝卜能长多大,就是绩效评价。这里面其实包含最核心的三点:价值创造、价值评价、价值分配。


    用华为的话一言以蔽之:以职位价值定工资,以任职资格定晋升,以工作绩效定奖金;关键绩效考核指标与战略分解相一致,劳动态度评估与文化、价值观相一致。




    这里暗含了华为人力资源管理的5战略模块。分享如下:


    1
    职位价值体系

    早期,Hay Group帮华为设计了三张表格,用来客观评价正常情况下每个岗位的能力要求、风险和责任度,每一个岗位对应相应的级别,从而建立起了25级的薪酬架构体系。这样就实现了公司内部价值分配的相对公平。


    2
    绩效管理体系

    华为的绩效考核表的内容跟和工作目标息息相关,学的是IBM的PBC(Personal Business Commitments)。主要分为业绩和行为两部分,业绩部分指的是KPI的各项指标,强调绩效评估;行为部分主要指员工每个阶段所需要做的事和需要改进的内容,强调能力评估,这就是现在华为的价值评价体系。工资、奖金、股权等等应该怎么分,都靠这个体系来提供依据。


    更具体地说,KPI体系是与战略地图挂钩的。每年公司所制定的战略目标不同,对应的KPI指标也不一样。然后这套KPI指标会由上至下地分解到各个系统、各个岗位,从而成为考核的标准,每个岗位都有所不同。比如同为市场部的销售人员,班组主任的考核指标更侧重高层关系,而客户经理更侧重销售额。




    3
    任职资格体系

    能力定义工资,其考核工具是任职资格体系。华为的专业人员一般分为六个等级,一级最低,六级最高。每个职业都有相应的职业资格标准,且每个级别对应一套技能结构,一个职业大概有四到六项技能结构。


    比如作为一个销售人员,应该具备信息收集、产品知识、项目管理和影响力等几项技能,那么从一级向二级晋升时,他会非常明确自己应该在哪些方面学习和提高。这是知识分子自我管理的路径设定。


    现在的任职资格体系其实是把最好的经验全部总结提炼,形成了一套标准化的、可复制的模板。从经营人才的企业转向经营知识的企业。


    尽管借鉴了英国NVQ(国家职业资格体系),但华为的这套体系是自己开发出来的,因为每一个职业都不一样,当时花了很多时间。比如说销售人员的任职资格体系,是人力资源部六个人花了半年时间写出来的。三人一组,到各班组里面去呆了三个月,天天和销售人员吃在一起,住在一起,把他们的行为全部记录了下来。


    4
    素质模型体系

    任职资格体系和素质模型其实是两个概念。任职资格体系更多的是一种对日常工作行为的要求,比如一个优秀的销售人员应该如何去收集信息、和客户的沟通交流、进行项目公关等等,重点在于各类技能。而素质模型更侧重人才的内在特质,譬如个体的成就感、影响力等等,这些特质往往不是靠培养出来的,而是靠选择。所以华为在晋升的时候更多地使用任职资格体系,而在招聘当中会更多地使用素质模型。




    5
    劳动态度评估体系

    每年年末,都会发一张劳动态度评价表,表上大概有几十个问题,都是非常详细琐碎的,比如“你有没拿公司的纸回家”或“上班时间有没有打过私人电话”。这是一般员工的评估表,对管理层的要求更加严格,比如会有“能不能为了公司的整体利益牺牲个人利益”这种问题。


    这张表每个人自己填,没有人会督查你是不是填了真实答案,目的主要是让大家在填写的过程中自我检查。这其实是在潜移默化地不断传递信息、强化观念,让公司统一的文化和价值观深入人心的过程。


    总而言之,知识型员工的管理是公认的世界性难题,企业也许只有两条路可以走,一是把知识分子老板化,按合伙人的方式进行管理;二是把知识分子工人化,按照流程切割的方式进行两者,而华为做到了“兼得”。

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