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赵国军 认证讲师
绩效管理︱薪酬管理︱人力资源管理,著有《薪酬设计与绩效考核全案》
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赵国军:世界500强常用的方法和工具

关键词:[非人力管理] 浏览:884 发布日期:2016-01-20 网页收藏

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    战略方向
    一、SWOT分析法
    意义:帮您清晰地把握全局,分析自己在资源方面的优势与劣势,把握环境提供的机会,防范可能存在的风险与威胁,对我们的成功有非常重要的意义。
    二、鱼骨图分析法(5M因素分析法)
    5M因素包括人、机、料、法、环5个方面:
    “人”指的是造成问题产生人为的因素有哪些;
    “机”通俗一点就象战斗的武器,通指软、硬件条件对于事件的影响;
    “料”就如武器所用的子弹,指基础的准备以及物料;
    “法”与事件相关的方式与方法问题是否正确有效;
    “环”指的是内外部环境因素的影响。
    5个方面就象鱼的“主刺”一样,每个主刺上还有很多的小刺,这些小刺就是与主刺相关的问题,来构成了一条难以下咽的鱼骨头,如果不拔掉,一不小心就会卡住喉咙,让人痛苦不堪。
    战术层面
    一、PDCA循环规则
    意义:每一项工作,都是一个pdca循环,都需要计划、实施、检查结果,并进一步进行改进,同时进入下一个循环,只有在日积月累的渐进改善中,才可能会有质的飞跃,才可能取得完善每一项工作,完善自己的人生。
    二、5W2H法
    意义:做任何工作都应该从5W2H来思考,这有助于我们的思路的条理化,杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5W2H,能节约写报告及看报告的时间。
    三、SMART原则-目标管理
    意义:人们在制定工作目标或者任务目标时,考虑一下目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的,也才能指导保证计划得以实现。
    特别注明:有的又如此解释此原则:
    S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;
    M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;
    A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;
    R代表现实性(realistic),指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察; ——T代表有时限(time bound),注重完成绩效指标的特定期限。
    四、时间管理-重要与紧急
    急迫:迫切的问题限期完成的工作你不做其他人也不能做
    不急迫:准备工作-预防措施-价值观的澄清-计划人际关系的建立-真正的再创造-增进自己的能力
    不重要:造成干扰的事、电话、信件、报告、会议符合别人期望的事、忙碌琐碎的事
    优先顺序:尽可能多做重要而不紧急的事
    在进行时间安排时,应权衡各种事情的优先顺序,要学会“弹钢琴”。
    对工作要有前瞻能力,防患于未然,如果总是在忙于救火,那将使我们的工作永远处理被动之中。
    五、任务分解法[WBS]
    即Work Breakdown Structure,
    如何进行WBS分解:
    WBS分解的原则:
    将主体目标逐步细化分解,最底层的任务活动可直接分派到个人去完成;每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。
    WBS分解的方法:
    至上而下与至下而上的充分沟通;一对一个别交流;小组讨论
    WBS分解的标准:
    分解后的活动结构清晰;逻辑上形成一个大的活动;集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点;所有活动全部定义清楚
    意义:学会分解任务,只有将任务分解得足够细,您才能心里有数,您才能有条不紊地工作,您才能统筹 安排您的时间表
    六、OGSM计划法
    O--objectives代表目的,指想要达到的 G--goal代表具体细化的目标 S--stategy表示行动策略 M--measurement表示衡量指标
    OGSM可用于策划促销活动,各种活动方案等比较具体的操作性的事情
    七、头脑风暴法
    头脑风暴法(Brain storming)是为克服群体压力抑制不同见解而设计的,鼓励创造性思维的常见方法。鼓励提出任何种类的方案设计思想,同时禁止对各种方案的任何批评。头脑风暴法仅是一个产生思想的过程。
    具体做法:6至12人环桌而坐,主持人阐明问题,并保证每个人都完全了解该问题。然后每个人各抒已见,充分发挥想象力,互相启发,发表自已想到的各种可能的选择方案。不允许任何批评,并且所有方案都当场记录下来,留待稍后再讨论和分析。
    两条原则:1、迟延评判 2、量变酝酿质变。
    八、名义群体法
    名义群体在决策制定过程中限制讨论,故称为名义群体法(Nominal group technique)。如参加传统会议一样,群体成员必须出席,但他们是独立思考的。它遵循以下步骤:
    1、成员集合成一个群体,但在进行任何讨论之前,每个成员独立地写下他对问题的看法。
    2、经过一段沉默后,每个成员将自己的想法提交给群体。然后一个接一个地向大家说明自己的想法,直到每个人的想法都表达完并记录下来为止(通常记在一张活动挂图或黑板上)。所有的想法都记录下来之前不进行讨论。
    3、群体现在开始讨论,以便把每个想法阐明清楚,并作出评价。
    4、每一个群体成员独立地把各种想法排出次序,最后的决策是综合排序最高的想法。
    这种方法的主要优点在于,使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考,而传统的会议方式往往做不到这一点。
    九、德尔菲法 (短时间内制定决策 不宜频繁使用)
    德尔菲法(Delphi technique)是一种更复杂、更耗时的方法,除了并不需要群体成员列席外,它类似于名义群体法。它是因为德尔菲法从不允许群体成员面对面在一起开会。
    1、确定问题。通过一系列仔细设计的问卷,要求成员提供可能的解决方案。
    2、每一个成员匿名地、独立地完成第一组问卷。
    3、第一组问卷的结果集中在一起编辑、誊写和复制。
    4、每个成员收到一本问卷结果的复制件。
    5、看过结果后,再次请成员提出他们的方案。第一轮的结果常常是激发出新的方案或改变某些人的原有观点。
    6、重复4、5两步直到取得大体上一致的意见。
    德尔菲法避免了召集主管人的花费,又获得了来自各地的主要市场信息。当然,其缺点是太耗时间了。当需要进行一个快速决策时,这种方法通常行不通。
    价值创造
    二八原则
    巴列特定律:“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。” 按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。
    举例说明: 80%的销售额是源自20%的顾客; 80%的电话是来自20%的朋友; 80%的总产量来自20%的产品; 80%的财富集中在20%的人手中;
    启示我们在工作中要善于抓主要矛盾,善于从纷繁复杂的工作中理出头绪,把资源用在最重要、最紧迫的事情上。
    (来源:管理晨读)
    企业管理经验

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