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赵国军:普华永道董事长:如何激发公司90后卖命地工作

关键词:[非人力管理] 浏览:763 发布日期:2016-01-20 网页收藏

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    如今90后已成为职场新人中的主力军,研究表明,相对70后、80后而言,90后的跳槽意愿比例要达到67%。认知丰富敢想敢干的90后的价值取向更加多元化,想让他们卖命地工作并不难,难的是你根本不了解他们的需求所在。
    文/鲍勃?莫里茨
    30年前,当时我只有20岁出头,已经在普华会计师事务所工作,有时候我想,如果那时的我穿越到今天的普华永道会有什么反应?
    公司的变化肯定让我目瞪口呆。现在,公司的人力资源政策变为主要以工作质量为奖励标准,并且重视员工的工作和生活需求。我的同事中很多人都是千禧一代(亦称Y一代,一般指1980—1995年出生,伴随网络和数字技术成长起来的一代人),他们非常重视在工作中寻求满足感,愿意大声表达自己对事业和公司的期望。他们非常全球化,与当年的我相比,他们更加了解和关注世界上发生的一切。他们善于利用技术进步,并从中获得更大的灵活性。
    最重要的是,普华永道的千禧一代员工不仅希望知道组织的目标,即公司存在的原因,而且一旦发现该目标与自身价值观不符,他们随时可以离开公司。这一特点肯定会让当年的我惊讶不已。
    2011—2012年,普华永道与南加州大学、伦敦商学院的研究员合作研究千禧一代和他们的敬业度,该研究让我意识到自己对职场上的这些年轻人知之甚少。千禧一代与年长的同事有很多共同点,但是这一研究量化了一些真实的代际差异,对任何一家希望设计有效人力战略的公司而言,这些差异都至关重要。
    一、识别代际差异
    普华永道的员工极端年轻化:公司每年招收约8000名应届毕业生,所以三分之二的员工只有20多岁或30岁出头。我们一直都招聘大量年轻人,其中暗含一个假定:大部分员工会跳槽,仅有小部分人会一路晋升,最终成为合伙人。这一模型还有另外一个假设:员工认同成为合伙人是他们长期服务客户的回报和奖励。但是我们的研究发现,成为合伙人的诱惑已经不足以提高员工的敬业度。
    研究中,一位千禧一代员工这样说,“我们这一代渴望从事快速成长的职业,我们希望一切都可以即刻兑现。”另外一位员工则说,“老一辈人觉得他们会在一家公司呆一辈子,但是年轻一代不这样想。如果工作实在无法激发兴趣,工作两三年后就走人了。这无所谓,工作场所可以改变,但工作热情更为重要。”
    与婴儿潮一代相比,在调查中,千禧一代另外一个普遍反馈是,“我们这代人希望公司让我们拥有个人生活。”这一发现在发达国家尤其明显。全球的千禧一代员工都渴望获得工作和个人生活的良好平衡,但它与人员流动率、忠诚度和工作满意度的关联性,在北美、欧洲和亚洲地区更强。
    普华永道的领导者认为公司必须彻底回应这一研究发现。所以,我们完全改变了传统的人力资源策略,开发出一套基于当下人力资源实践的新系统,以适应员工需求的转变。过去10年里,普华永道人员流动率下降了约3个百分点,与此同时,员工敬业度上升了3个百分点。
    二、满足他们的预期
    千禧一代的敬业度研究结果出来后,我们采取了一系列相关措施以达到他们的预期:
    1.更多投入。研究表明,千禧一代希望公司的每个行动都能体现他们的价值观,他们比其他人更热衷参与公司重大事项的讨论。为了满足这一期望,我们推出了一系列项目让所有员工都能参与进来,这样他们就会知道公司的发展动向和其中的缘由,还能就公司前进的方向发表意见。我们还在很多方面增加了选择项,其中包括奖金方面:员工可以选择现金、礼品卡、产品包甚至是匹配的慈善捐款等不同形式的奖励。在薪酬项目上公司更加透明,员工的职业发展轨迹也更加清晰。
    2.职业发展轨迹。千禧一代期望拥有更换职业发展轨迹的自由。我们非常赞赏这一行为,但不希望他们为了更换职业发展轨迹而离开公司。因此,我们制定相关政策破除组织间的人为障碍。当员工在公司任职到达一定年限后,他们将拥有很多机会尝试新鲜事物。
    比如,我们咨询业务的一名主管因个人原因无法出差工作,如果在过去,她就只有两个选择,或者接受一份没有前途的工作,或者离开公司。而现在,我们能给她安排一个无需经常出差的岗位。此外,我们还有一个“周而复始”的项目,专为那些因个人原因需要暂停工作的员工而设计的;这样他们就可以与公司保持联系,在适当的时候再回归公司。我们的“灵活性2人才网络”项目让员工在最忙的几个月里(1月到3月)在公司效力,而其他时间可以去追寻其他兴趣。比如,有一名员工离开公司去医学院读书,然后他能在学期的间歇回来继续工作。
    3.赞赏。千禧一代的年轻人比他们的前辈们更希望获得支持和赞赏,金钱回报并不总能让他们获得满足感。我们发现他们倾向于寻找一些非金钱的回报,这些回报能让他们的人生或职业生涯受益。因此,我们决定对长期效力公司的员工给予一些非金钱回报。比如,当员工工作一定年限后,公司送他们去加利福尼亚接受几天生活技能和领导力培训。如果员工效力的时间更长,还可以获得为期4周的休假,在此期间,他们可以做自己喜欢的事情,去旅行,做义工,或者选择与家人呆在一起。
    4.企业价值观和社会责任感。公司需要为员工提供一个能完善自我的工作环境,并让他们有机会回馈公司和社会。在普华永道,我们发现当员工参与到企业社会责任项目时,他们留在公司的时间更长,表现也更加优秀。比如,参加过一次以上企业社会责任活动的员工平均供职时间是7.4年,从未参加此类项目的员工平均供职时间是6.3年。另外一个例子是我们的伯利兹项目,它是“赢得未来”项目的一部分,公司投入1.6亿美元用于提高学生的金融知识水平。参加过该项目的员工,仅有8%的人在第二年离开公司,而未参加过该项目的员工,离职率达到16%。
    千禧一代一旦发现公司言行不一,就会立刻反应。当他们不再信任公司就会选择离开。对任何管理者而言,这都是一大挑战,社交媒体则进一步加剧了这种挑战。我非常清楚,只要我的言行与普华永道代表的价值观发生冲突,它就会像病毒一样传染开来,我也会信誉扫地。
    5.态度。改善千禧一代的工作体验,管理者转变态度也很重要。其实,千禧一代很清楚团队的价值,跟前辈们一样愿意为团队和公司奉献。现在惟一改变的是奉献的定义,它不再包括牺牲个人健康,或者抛弃工作——生活的灵活性,但它仍然包括对公司而言至关重要的事情:致力于实现客户和公司的使命。
    文章来源:哈佛商业评论
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