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赵国军 认证讲师
绩效管理︱薪酬管理︱人力资源管理,著有《薪酬设计与绩效考核全案》
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赵国军:高绩效人力资源系统“揭密”

关键词:[非人力管理] 浏览:692 发布日期:2016-01-20 网页收藏

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    根据公司多年咨询实践,我们概括了一个描述高绩效人力资源系统的CODE模型。CODE是能力(competency)、组织(organization)、产出(delivery)、活力(energy)的简称,也是密码的含义。用四个因素来解释高绩效人力资源系统的密码。C—能力,主要关注管理层的能力和核心人才的能力,包括能力的规划、识别、评价和发展。O—组织,关注的是分工协作的结构体系,包括部门及岗位设置和纵横关系。D—产出,界定的是关键业绩指标体系,是行为的指挥棒。E—活力,是指人的精神状态,是能力能否得以充分发挥的关键,薪酬体系和文化建设均会提高人的活力。强调CODE四个方面相互支持和衔接,共同贡献于高绩效的人力资源系统,是该模型的核心思想,而不仅仅是四个方面的简单概括。
    关于CODE四个方面的互相支持关系,我们可以举些例子来说明。先说组织(O)需要的支持。先有战略,后有组织。有什么样的战略,就有什么样的组织。比方说,通用电气为了确保在印度本土化项目的进展,准备把所有在印度的业务组建为一个独立核算的业务单元,并赋予其相当大的调用全球研发资源的权力。而之前,通用电气在组织结构方面是以产品为先,再考虑国家的。但是,在设计组织时,一定要考虑人的能力(C)因素。比方说,事业部制虽然说能够调动业务单元的积极性,对市场进行快速反应,但是,事业部制对经营管理者和职能管理人才的要求高,如果没有复合型的事业部总经理,就不要急于推行事业部制。再比方说,在人的能力不足时,就不要急于实现组织的扁平化管理。
    组织(O)设计不好,也会影响人的能力(C)发挥和活力(E)表现。当年微软中国公司之上设了一个大中华区,结果弄得几任高管离职。不是这些高管的能力不行,而是组织结构不合理,限制了人的能力的发挥。
    因此,组织(O)是高绩效人力资源系统的基础,组织设计不好,就会扯皮、内耗,束缚人的才能的发挥,甚至会打乱仗。分工明确是现代组织的一个基本特征,正是分工带来了组织的高效率。
    再来谈产出(D)需要的支持。明确一个部门或者一个岗位的产出,特别是关键的产出,为任职者指明能力发挥的方向和重点,这是高绩效人力资源系统中容易被忽视的方面。对业务部门来说,产出的界定是容易的,但职能部门产出的界定非常困难,也会花费更大的成本。但是,在竞争比较充分的环境中,职能部门的作用越来越关键,想办法界定其产出,是现代人力资源管理的重点之一。产出(D)的来源主要有两个。从内容上看,产出(D)取决于组织或者岗位(O)的职责和整体的、动态的战略目标。O和整体目标不明确,是无法确定D的。从产出的质量标准和数值上看,它还要受到能力(C)的影响。能力越高,产出值就越高。
    最后让我们看看活力(E)需要的支持。员工活力的主要来源是激励机制,而激励机制的关键有两个。一是岗位价值的确定,使岗位的基本薪酬体现岗位的作用大小,这要以岗位职责(O)的界定为基础;二是浮动薪酬的确定,使多劳者多得,这要以产出(D)的评价为基础。在实践当中,浮动薪酬的激励作用更显著,需要倍加重视,要把产出的评价和浮动薪酬挂起钩来。
    不同单位存在的瓶颈问题是不一样的。例如,某二级分行在CODE四个方面或多或少都存在着一些问题,但经过诊断后发现,有些问题是次要的,或者衍生出来的,如活力(E)方面表现为员工士气低落,组织(O)方面表现为扯皮现象常有,产出(D)方面表现为关键业绩指标不够明确等等。但是,最关键的还是能力(C),主要是分行班子成员,特别是一把手的能力不足。一把手对业务不熟悉,几个副手又各有缺陷,一把手驾驭不了副手。因此,解决该行绩效问题的切入点是更换一把手。有能力的一把手上任后,用好副手,再对ODE进行改善,问题就解决了。
    CODE模型不可能穷尽一个单位的所有问题,但它的好处是帮助我们建立起诊断和提升组织绩效问题的思维框架,便于我们从纷繁复杂的现象和问题中找到关键点,并对需要解决的问题进行统筹规划,使繁杂的管理工作变得简单一些、有效一些。
    来源:网络
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