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赵国军 认证讲师
绩效管理︱薪酬管理︱人力资源管理,著有《薪酬设计与绩效考核全案》
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赵国军:有野心的HR点进来,想安度岁月静好的请走开 

关键词:[人力资源] [薪酬管理] [绩效管理] [非人力管理] 浏览:851 发布日期:2016-04-13 网页收藏

  • HR该选择什么样的平台?1

    在我可见的范围内,包括各行各业,真正对人力资源工作重视的,或者是有必要重视的,最多不会超过三分之一。以传统的人事作为人力资源工作核心的,仍然占了绝大多数。在这样的行业或者是企业中谋求人力资源的发展,肯定是“我本将心向明月,奈何明月照沟渠”。

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    人力资源本质上是一项管理工具,既然谈到了管理,那么企业的人员规模就是一个重要的参考指标。你一家几十人的公司,老板一眼全能罩得到,管理的意义就不是那么大,于是人力资源的价值也就很难体现了。只有说企业的规模至少要超过百人,HR的各种手段和机制才能逐渐开始发挥作用。企业越大,业务越复杂,人数越多,管理的幅度和深度要求越高,人力资源的价值才会更加凸显。

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    分析一下企业的核心竞争力主要来源于哪里。中国的商业环境发育到今天,我所看到的仍然是基本的资源导向。市场化的力量虽然逐渐在放大,但还不是主导。比如央企、银行和众多的房地产企业,核心竞争力的来源主要是政策、垄断和批文,人才的作用就不是最重要的,人力资源也就没有太多可以发挥的地方。又比如有不少公司是靠某种特殊关系活着的,老板的亲戚或老同学是政府的领导或是大国企的高层,靠着这层关系,企业可以做到吃喝不愁,那么事实上他的业务谁来做都差不多,根本就不需要什么牛逼的人才,你说你到他的公司里做HR,能够带给他什么价值?

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    只有在高度市场化的环境中,竞争呈现完全的开放和活性状态,人才才会得到重视,HR的重要性才会凸显,成长性才会有保障。

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    人力资源管理的厚度、深度和广度,还和企业的人才素质呈高度的正相关。你管一群博士硕士,肯定要比管进城务工人员所涉及的维度要多的多。俗话说“知识越多越反动”,当你面对高素质人群时,人力管理的复杂程度是成倍上升的,由此所带来的成就感,也就有了更高的提升。所谓OKR,所谓职业路径规划,所谓九宫格人才模型,我还没有看到哪家代工厂会去使用。因此我们也可以看到,知识密集型产业的人力资源水平,从总体上是要远远高过劳动密集型产业的。作为谋求更高发展的HR从业者来讲,你不妨多看看企业的人才素质构成。

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    我在给很多HR朋友的择业建议中,有一个三要素模型。第一,企业本身在客观上是不是对于人力资源管理有必然的要求。这包括规模、发展阶段、商业模式、所处行业、业务复杂程度、人才构成等。没有必然的要求,你纵有天大的能耐,人家用不上啊;第二,企业的核心管理团队,主要是老板,在主观上重不重视人才的作用。尽管所有的老板都会在口头上说重视人才,但在我接触过的数百个一把手中,真正从内心里认同人才的价值,并付诸管理实践的,不超过四分之一。多数人要么忽悠忽悠下属,要么麻痹一下自己,要么想做但不知道该怎么做。这样的企业对于HR来讲也是挺大一坑;第三,HR要想做的风生水起,公司还必须得有钱。这不是说开展HR工作需要花很多钱。HR富有富的做法,穷有穷的做法,方法得当,都能起到效果。但从本质上讲,人力资源管理属于上层建筑的领域,如果没有足够的经济基础,是很难深入地建立健全的。试想一家公司还处于吃上顿没下顿的阶段,你去跟老板谈什么全员培训,谈什么薪酬领先策略,谈什么深度福利,谈什么OKR落地,老板肯定有一脚把你踹出办公室的冲动。


    从单模块向多模块发展都有哪些机会?1

    每年部门制定总体规划的时候,如果不是几个领导在小黑屋里偷偷摸摸搞定的,而是团队一起探讨,就是各模块小白学习的好机会。

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    任何时候公司启动实施大的人力资源项目时,是绝佳的学习多模块知识的好时机。我试着列举一下哈。


    招聘的有:外部人才Mapping、校招、雇主品牌打造等;


    薪酬的有:职级职等、薪酬体系的建立或调整、中长期激励计划、股权期权计划、行业薪资调研等;


    绩效的有:KPI的建立与推行、OKR的建立与推行、全员指标提取与筛选、战略地图分解等;


    OD和培训的有:人才盘点、职业路径规划、人才梯队建设、企业大学、胜任力模型等。

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    人力资源系统从传统的模块向三支柱的转型;

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    COE项目在BP中的落地;

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    并购整合。我的一个朋友原先在联想,当年在收购IBM个人电脑部门的过程中,因为几乎全是英语工作环境,她是美国常春藤名校的HR科班硕士毕业,当时联想的HR部门中,英语好的凤毛麟角,她于是凭借着出色的语言能力和扎实的HR功底脱颖而出,参与了N多的人力整合重大事件,顺利从绩效单模块进阶成为战略高度的全模块HR。

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    公司业务转型;

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    HRBP是个单转多的好平台,如果有机会一定要抓住。但选择服务部门时,要去核心业务部门。机会多,公司重视,话语权大,便于搭建更多的人脉关系,容易出成绩。

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    部门老大下派不是自己模块的任务。这是日常工作中经常会遇到的机会,有可能是老大想锻炼一下你,可能是某个模块的员工请假,可能是其他模块的人离职,工作交接到你手上,可能是原来这个模块的工作是老大自己担着的,但她忙不过来,想有人帮着分担。不管是因为什么原因,既然任务来了,就要好好把握。老大给你这样的机会可能就是一次两次,你如果烂泥扶不上墙,他下次就没有耐心了。但我看到很多的HR朋友对此多有抵触,认为是负担,多干活,还不多拿钱。这可真是暴殄天物了。


    如何抓住单到多的那些机会1

    很多公司的HR模块中,工作的界限是清晰严格的。尤其是核心模块,比如薪酬和绩效,一般不让别的模块成员去碰。但我要说的是,工作可以有边界,而学习是没有边界的。只要你有心,上面提到的那些机会,你就都能有所收获,有所感悟。

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    谨慎选择你的HR老大。HRD或HRVP也不是全能的,他也有他的局限。我们说HR管理者虽然负责的是全模块,但他不一定哪一个领域都精通。他们就像体操当中的全能运动员,六个单项中一定有2-3个是看家的模块,比如跳马,比如单杠,比如绩效,比如薪酬,在其他的项目中,他可能会比较了解,但谈不上绝对出色。那么在那些你老大的非看家模块中,你冒头的机会就会比较多了。

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    另外,HR老大的格局也很重要。并不是所有的老大都那么愿意来培养下属。有的HRD自身的职业安全感比较缺失,他就会很忌讳各模块下属之间进行更多的工作交叉和交流,他希望所有的信息由自己掌握,在自己这里交汇。遇到这样的老大,你从单模块成长为多模块的机会就很渺茫,还是趁早离开。但有的HR管理者则愿意在工作中进行多模块的协同,大家一起配合把事情做到最好。那么在这样的老大手下,你就更有机会变成一专多能。因此选择老大很重要。

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    适当地向直接上级或隔层上级表达自己的多模块学习意愿。你不说,人家是不可能知道你的意愿的。这叫“会哭的孩子有奶吃”。

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    内部的晋升机会总是有限的。当你基本完成了多模块的积累,而本单位又没有实时的机会,那么就应该考虑外面的可能了。在从单向多的发育中,不要强求一步到位,你可以从单模块的主管或经理,先尝试负责2-3个模块的HRM或高级经理职位,经过一段时间的积累,再谋求HRD的可能。一步跨的过大,容易造成肌肉拉伤。我就有好几个朋友,都是做过一段时间的招聘和简单的BP工作,因为行业的人才短缺,一步上位为HRD,结果是各种虐心虐身体,然后自己的心态也给搞坏了,在其后的跳槽中,虽然架着HRD的Title没有下来,但所供职的公司是一家不如一家,最后还有两个干脆不干,回家生娃去了。

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    单到多的成长路径有多种可能,但比较常见的有以下几种。第一,从招聘到BP,再到全模块的高级经理或总监,就互联网行业来看,这一般需要7年以上,当然短的也有,但并不常见;第二,绩效搭薪酬,或薪酬搭绩效,掌握了这两个核心模块后,再进阶到更多模块;第三,也可以是OD搭绩效,但OD搭薪酬的不多见,同样是核心模块,这两块搞通之后,其他的模块相对比较容易上手;第四,BP转COE,再干HRD,不少大公司的HR朋友是这么进阶的;第五,也可以是反过来,先COE,再转BP,当然是当BP的Head,之后是跳槽其他公司当HRD,或是在本公司熬资历往上走,基础都比较扎实。需要说一句,单纯的员工关系模块,或是SSC出身,直接接掌全模块的案例我至今没有看到过,通常都是要先转到上面的那几种路径当中,再往前发展的。

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    善于建立跨模块的影响力。这个表现在你在本模块的工作之外,经常和其他模块的同事交流切磋,从更多模块的角度来思考本职工作,在部门会议时提出更广维度的建议,在工作中主动配合其他模块的工作等等。这些都能锻炼你的全方位的思考能力,并和其他模块的同学更好地团队合作。

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    对于领导交办的工作,如果领导的要求是1,你努力去做到2和3。比如老大让你去和技术部门对接某职位需求,写出JD,你完全可以在标准版的JD之外,附加自己对于这个职位的发展、考核、团队融合、市场薪资状况等方面的分析,并给出招聘策略的建议。那么老大对于你的认知就会区别于一般的招聘人员了。当然,做的不要太过火,掌握分寸,适度就好。尤其碰到比较狭隘的老大时,先做个1.5给他看看,视他的反应再决定。

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    人力资源在很多学校都是文科专业,我的一个资深HR朋友就曾经笑谈:互联网业的HR从业者的平均智商是低于整体行业智商的。还真有点伤不起的赶脚啊。虽是笑话,但HR要想往高走,必要的数学、逻辑、统计方面的基础还是要有的,否则遇到比较复杂的薪酬、绩效等问题时,你搞不懂其中的各种数量关系,就是很虐心的事情了。尤其是逻辑思维能力,在HR的工作中运用的会非常多,在此欠缺的同学,会迷失在人、事、钱、权、责的错综复杂的汪洋大海中的。还是那个朋友跟我抱怨,一个多元回归求和的薪酬公式,他给一个下属讲了10遍,楞是听不明白。这还真是个事儿啊。


    有关HR多元化发展的延伸思考1

    管理型HR,还是专家型HR?HR从单模块进阶到全模块,并成为HRD、HRVP或是公司的首席人才官,是很多从业者发展的方式,毕竟不想当裁缝的厨子不是好司机,不想当将军的士兵不是好士兵。但这并不能概括HR成长之路的全部。还有一部分HR,就想在某一领域深扎下去,成为专家,比如招聘专家、绩效专家、OD专家等。这也是很牛的一条道路,而且市场价值并不比管理型的HR低。但要走专家路线的同学们要注意,小公司通常是不具备这样的机会的,只有公司到了一定的规模,我通常认为至少是3000人起的企业,才具有对于HR某领域专家的需求,也才有可能提供必要的平台来发育出你的专业能力。

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    关系型HR,还是专业型HR?我们上面探讨的,基本都是专业型HR的范畴。但在各行各业中,还有一部分HR是依靠自己的忍辱负重、领会和顺从领导意图、人际关系敏感度、关注领导的非业务需求等特质来生存和发展。我这里不对此类HR做更多评论,但从我的观察中,以此技能,而不是专业知识和经验作为安身立命基础的HR们,通常上升空间都比较有限,但也总能找到一个平台安安稳稳地看岁月静好,也不失为一种选择。到底何去何从,大家自己来量力而行吧。

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    本位型HR,还是业务型HR?这个概念我在“HR年薪突破60万的密码破译”一文中有过详细的定义和阐述,这里不再赘述。但我们在之前的数万字的单模块向多模块的进阶分析中,虽然讲了很多各模块之间是如何穿插和如何借鉴的方法,但在这些的背后,对于业务的理解无疑是最最根本的基础。脱离开业务来谈HR的工作,就像自慰一样无趣,只能是自说自话,自娱自乐,并不能给企业发展提供实质的帮助。

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    单到多,再到单。20多年的对无数HR的近身观察中,我发现不少非常资深的HR在职业生涯的中后期,又从全模块的管理者转为单模块的专家了。对于这个现象,我最初也表示很好奇,但在访谈了不少朋友之后,他们从多再到单的心路历程其实有一些共通的地方。在多年的HR一把手的经历后,这种全模块的场景不再能够引发他们的兴趣,反而是某些具体的模块,一般都是他们早年间的强势模块,他们在经过HR高层战略的洗礼后,感到还有很多东西没有做透,也留下不少遗憾。于是在从一线的领导岗位退下来之后,他们或是以顾问的身份,或是以自由职业者的身份,开始了对于单一模块的深入探索,他们研究的深度、广度、厚度,以及触类旁通的感悟,让我这个自诩为专家的家伙都叹为观止。这可能就是人生的三重境界吧,从看山是山,到看山不是山,再到看山是山。从这个当中,我也悟出了——其实HR的各项工作,本没有界限,境界到了,无招胜有招,摘花飞叶,皆可取人性命。所以单也好,多也好,重意不重形,才是进阶的最佳道路吧。


    来源:我可能不是猎头 作者:Kevin


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