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赵国军 认证讲师
绩效管理︱薪酬管理︱人力资源管理,著有《薪酬设计与绩效考核全案》
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赵国军:HR必须避免尝试的四条歧路 

关键词:[人力资源] [项目管理] [薪酬管理] [绩效管理] [非人力管理] 浏览:1901 发布日期:2016-06-13 网页收藏

  • 想起一位HRD朋友的一件趣事。某年总经办为了写公司总结,要收集各部门的年度工作信息,他的人力资源部因为工作繁忙,超期一天才上报信息。没想到,人家总经办的“写手”却一点不生气——没事,你们不用着急,我们直接用的你们去年的材料,反正也差不多!这个事情很快就被一小撮别有用心的人传遍了公司,大批不明真相的群众跟着起哄,朋友更是无比尴尬……


    是的,人力资源管理结果“定性”多于“定量”一直是硬伤。但是,HR们也从未放弃过量化人力资源管理贡献的努力,把人力资源管理结果数据化,这是他们主张自己专业性的最大筹码。在这个人力资源管理的价值日益受到质疑的年代,获得这个筹码的需求变得异常迫切。

    事实上,这种看似“功利”的要求并不是HR们追逐数据化的唯一原因,日益迭代的商业逻辑让企业越来越需要强大的组织能力,但HR似乎难以承担这种任务,标准化的选、用、育、留流程和各大职能模块越来越失去以往的作用,但超越这些流程和职能究竟要做什么,各个企业有各个企业的情况,没人能说得清楚,似乎也没有一把万能钥匙。

    于是,HR们开始向财务人员学习,通过数据分析来发现前进的方向。但进入这个领域,他们却发现,并没有一个如会计准则一样的标准,前辈们发展出的各个流派纷繁复杂,反而让自己迷惘。但现在,随着各个流派的竞技,商业逻辑的展开,我们可以对一些流派说“不”了

    不应走向人力资源会计


    人力资源会计将员工价值按照资产来处理,认为这是会计准则忽略的“表外资产”,通过计量企业为获得人力资产的投入(招聘、培训、薪酬)和人力资产带来的产出来反映人力资源管理的贡献。投入便于计量,但产出却难以计量,企业的绩效产出是各类资产综合作用的结果,这是一个非线性的过程,人力资源(资产)的贡献显然难以分离。

    另外,人力资源真的具有资产特性吗?现实情况是企业对于人力资源的“拥有”只是暂时的,员工仍然掌握了资产流动的主动权。2009-2010赛季,足球巨星C罗从曼联转会到皇马,转会费为9400万欧元。的确曼联对于C罗的人力资产投资获得了丰厚的回报(这还不包括平时资产形成的收入)。

    此时,对于这种昂贵的、特殊的人力资产进行人力资源会计的计量显然是必要的。但是,在现行劳动法律法规的规制下,对于普通的人力资产,企业难以规定相应的“转会费”或“违约金”来进行保护。可口可乐老板的那句话似乎是所有HR们的格言:“拿走我的一切,只要还有员工,我可以再造一个可口可乐”。但员工并不是资产,对那句话也有误读,宝贵的是他们沉淀下来的组织能力,而不仅仅是员工。

    事实上,在互联网商业的时代,人力资产的流动性会愈演愈烈。未来是人人时代,每个人都是自己的CEO,企业日益变成平台,与员工之间是一种松散的外包关系(outsourcing)。那么,问题来了,你见过哪个企业把外包商的资产算作自己的“拥有”吗?


    不应走向人力资源审计或成熟度模型


    人力资源成熟度模型和人力资源审计的思想是一致的,即信奉通过执行标准化的流程能够提升人力资源管理水平,带来更高的组织绩效。反过来说,审计一个企业对于标准化人力资源管理流程的执行程度,就能衡量其人力资源管理。这仍然不是一种可靠的方法。执行某种流程与组织绩效之间并无直接关系,更像是一种必要非充分条件,某些时候,甚至根本不算必要条件,大多数时候,“规定动作”并不奏效,看似混乱的人力资源管理也可能带来高组织绩效。原因呢?商业逻辑已经变了,不再是按部就班的工业经济逻辑了,所以,人力资源管理不能再执着于管理模式,而应介入商业模式设计

    张瑞敏有个精彩描述,管理模式和商业模式之间有区别,管理模式不具有“因果的调节效能(可能)”,也就是说,不能把对用户创造的价值和获得的利益(外部绩效)连接到一起。TQM、六西格玛都能保证产品出色,但不能保证企业获利。在新的时代,HR们更像是被需要构建一个从管理到产出的连续逻辑,要参与到商业模式的设计中,而不是做好自己那份职能工作。事实上,现在的商业模式设计越来越要求内部人力资源管理上的创新,例如,海尔正在推动的“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”,很大程度上就是一种高级的人力资源管理设计。

    幸运的是,HR们已经成为企业制胜的关键,不幸的是,他们自己还未发现自己的重要性。当然,HR们如果意识不到自己要做什么,CEO会自己来做这些事情,这也是大多人力资源管理创新中没有HR们身影的原因,而创新的结果也被冠以更颠覆的“组织变革”之名,实际上,那就是老板们领衔主演的人力资源管理创新


    不应走向ROI


    ROI(Return on Investment)即投资回报,其理念是计量每个HR项目的投资回报,并将资源配置到投资回报更高的项目上,确保人力资源管理活动的产出最大化,与此同时,产出显然也是可计量的。但与人力资源会计的弊端相似,大多情况下,相对于人力资源管理的成本便于计量,但其产出是难以量化的,从人力资源管理实践到绩效产出本来就是一个非线性的过程。另外,计量这些成本收益本来就会耗费巨大的成本,尽管这会让人力资源管理看似更加专业,但也让其更加繁琐。

    正因为这样,我们也无法使用ROI来监控人力资源管理的日常状态,以至于干预管理过程。看起来,ROI的方法更像是把企业决策层变成了一个投资机构,把人力资源部变成了一个创业公司。对于企业来说,这显然不是他们对于人力资源部的诉求。锚点 更现实的情况是,这些数字通常不会让高管和直线经理们太过感冒。我的另一个HRD朋友找来咨询公司计算ROI,并兴致勃勃地向老板介绍自己的成果,换来的,却是老板的“呵呵”。原因在于,很多HR们主张的收益太虚了,复杂无比的算法更像是海市蜃楼。

    现实情况是,老板们关心的是三张表(资产负债表、现金流量表和损益表),HR们既不能从资产的角度用人力资源会计让自己的活动进入三张表,也不能从项目的角度让自己的活动进入三张表。于是,所以的数据化就像是自说自话,并没有统一到老板和直线经理们的频道里。


    不应走向狭义人才盘点


    这是近年来比较火的一个方向,但我不得不说,这个方向也许是走入了歧途。人才的确是人力资源管理致胜的关键,但却不是唯一。人才是原料,必须放在组织模式(经营模式、业务流程、组织结构、岗位系统)中才能产生组织能力和组织绩效。狭义的人才盘点忽略了组织模式的作用,仅仅盘点人才的数量、质量和结构,却忽略了管理幅度、组织决策速度等有关“模式”的因素。


    当然,要仅仅盘点人才而忽略组织模式可能也有两条出路:
    第一,人才盘点必须是放到组织模式中进行盘点,说明人才在组织中聚合的状态。例如,我设计过一个“人才活力曲线值”的算法,这既是说明了人才的年龄(司龄)分布,同时也说明了组织中的创新和竞争氛围。又如,我设计过一个“人才成长率”的算法,说明了员工在组织中得到有效成长的程度,有效成长的员工是正能量,沉积下来的员工股就是负能量。

    第二,人才盘点必须要说明人才和组织模式交互的结果——员工行为。若非如此,人才就仅仅是“纸面上的优势”。事实上,在NBA球队中,我们也不难举出明星球员云集但战绩糟糕的例子。休斯理德(Huselid)等人在他们著名的《员工记分卡:为执行战略而进行的人力资本管理》一书中,开发了包括员工成功(workforce success)、领导和员工行为、员工胜任力、员工心态与文化四大维度的计量方法。他们承认员工行为是重要的测量维度,实际上,员工行为就是员工与组织模式交互的结果,这内隐地说明了组织模式的状态,是一个非常明智的做法。

    避开这些陷阱就够了吗?远远不够!这些仅仅是从“量化人力资源管理结果”的角度做了一些尝试,数据化人力资源管理的威力远远不止这些。


    |来源:HR BAR

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