谢良鸿:干活与数字:两种能力都重要

关键词:[执行力] 浏览:1382 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 除了领导力,管理上有两个重要能力,一个是知道怎么做事,把业务以最有效的方式完成、做对;另一个是知道如何计划、预测、管控,增加业务结果的可视性。在前一种能力上,管理者承担教练角色,而且越是基层,越需要掌握具体做事的能力;后一种能力是更高管理层面所必需,因为职业经理人的一大任务是提高组织运营的可预见性,例如营收、盈利、现金流、产能、库存等,这些都是公司宏观层面决策所不可缺少的。

    两种能力,基层成长起来的管理者大都具备;远离基层的高层管理者后者强而前者弱;长期呆在基层的管理者正好相反。在一个公司里,两种能力都要抓、都要硬,而且要对接起来。

    公司初创,干活的多过做数字的,公司就发展;公司大了,相关当事人(stakeholders)多了,统计干活的就增加,因为当事人们想知道公司的现状、发展前景。大公司,没有一个人能覆盖所有的领域、以直观的亲身经历来回答这些问题,这就得数字专家们出马。在这个时候,公司越来越多的注意力和资源都集中到数字上,至于这数字是怎么做出来的反倒不重要了。经理人的能力标准不在于是否知道怎么干活,而是能否预测公司能够达到什么目标,以及确保目标达到。

    举个例子。我认识两个总监,一个是干活出身,知道库存应该怎么计划,库存周转很好,是行业第一,但一直没法准确地预测年底的库存会是多少、周转率会有多高,屡屡偏离目标,不管是高还是低,结果都一样:经常被批;另一个总监正好相反,他不懂库存计划,库存周转率也是一年低于一年,但因为这老兄是财务背景,驾驭数字的能力技高一筹,总能很好地预测季度、年度的绩效,反倒如鱼得水,绩效"超群"。

    当然这个例子也不足以说明你该做什么样的人,因为不管做哪一种都有失偏颇。现实中经常会有这种现象:基层干活的看不惯公司层面做数字的,认为后者务虚;做数字的也看不惯干活的,认为他们只知低头拉车,不知抬头看路。其实一个公司里,没人拉车自然不行,但不知道车要到哪里去也是个问题。两种能力都必不可少,切不可厚此薄彼。

企业会员在线交易流程