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徐耀璘:中国商业不可不知的六个时期(四)

关键词:[互联网+] [战略管理] [品牌策划] 浏览:715 发布日期:2016-03-28 网页收藏


  •       徐老师:“第四个时期,是2010年至2014年,我把它叫做‘产品过剩,营销为王’的时期。”

          张总:“这个时期品牌进入白热化的竞争,整合互联网的营销,多元化营销时代来临,整合线上与线下的资源,强调『人廉我全』。”

          徐老师:“恩,解读的很到位,品牌仍然不断增加,消费者的选择更多,满足马斯洛需求理论的第四层级,自尊、社交或奢华的需求,就有市场,让我们也观察到国际奢侈品牌仍然不断的增加,市场也逐步的扩大。”

          张总:“这你说的不对,我知道随着政府反腐力度的增加,奢侈品的销售就不断的下滑。”

          徐老师:“你说的很有道理,我也听说顶级的奢侈品品牌销售量减少了七成左右,但我们这里还是多谈谈大趋势吧!慢慢会回来的,你同意吗?”

         张总:“恩,也是啦!我感觉到此刻正是大鱼与快鱼清扫战场的时刻,市场上存活的小鱼与慢鱼,不是政策的保护,就是有特殊生存的能力,即使是营销额有增加,但是利润率不断的降低,大部分的厂商,在这一时期过着赔钱,吃老本的日子。”

          徐老师:“不错,这个时期是市场的作战方式升级所致,营销讲求手段与方法,产品升级速度更快,技术与质量的提高,成功的关键为降低生产成本、量身订做(客制化)与大量生产的能力。”

         张总:“这个时期明显感觉到过去的营销方式,效果明显的打折了,我觉得我的产品明明非常的好,消费者却不愿意花一点时间来了解,他们真是笨啊!”

         徐老师:“这你不能怪消费者了,因为他们的选择太多了。不管是好的产品或坏的产品都打广告,谁都有买到坏产品的经验,所以他们的信任,一次又一次的被广告伤害,所以他们已经不轻易相信一般的广告,新的产品要进入市场的门槛变高了。”

          张总:“是啊!这个世道是如此的啊!”

    案例分析:天府可乐的重生之路

          直到2008年起,中国天府可乐集团公司开始向百事索回品牌、配方与商标权的法律程序,直到2010年年末,成功夺回,结束了16年的恩怨。

    在1994年的一个错误决策,花了20年来重新修正,未来还要花十年才会重返光荣,中国天府可乐集团公司经过四年的沉淀,并启动全球招募合作伙伴计划,2014年时,才慢慢开始重新再度包装上市,虽然困难重重,但是天府可乐的天然中药成分差异化的关键,加上现在的消费者追求健康的心理,同时对于许多的70后、80后而言,天府可乐是童年记忆的一部分,使消费者立刻重新回味到,那个童年生活中熟悉的味道。透过健康的差异化策略与消费者对熟悉味道的期待,必然可以重新吸引消费者的购买,再透过新时期的营销手法,我们很快的可以喝到健康的可乐了。

           天府可乐将会以全新的方式运营品牌,为消费者带来更多的惊喜与感动,重新占领消费者心智中的定位认知与心灵中的情绪感知,相信3年内,天府可乐公司会再一次重返光荣的历史。


                                                       图四 营销为王

          徐老师:“你看看现在的图四吧!你猜猜我为什么这样来表达此刻的产业结构呢?”

          张总:「“你这个是简化的产业链示意图啦!不是绝对的真实情况,但是这样表达,确实简单且合理,容易被大家接受。”张总又说:“我感觉『技术』与『营销』经营形态企业群的市场价值提高,过剩的生产使得『生产』的市场价值下降,所以这个时期的产业链,看起来就像在大笑,你为什么不叫它『大笑曲线』呢?”

          徐老师:“被你猜对了,我在2013年8月的江西南昌,我妈妈的出生地授课时,就把它叫成『大笑曲线』。”

          张总:“哈哈!果然被我猜到了。”

         徐老师:“从这里,我们看到世界工业产业结构,这是一种难以撼动的局面,中间越来越低,两端越来越高。生产厂商的利润剩下2-7%,若此时遇到一些环境的变化,或是产业的升级,汇率的调整,成本的上升,利润变大,压力山大,他们有一些就马上不堪一击的倒下。”

          张总:“恩,这一个时期是外贸工厂或是代工的中小企业非常难过的时期。”

          徐老师:“举一个产业案例吧,2005年玩具产业在深圳是非常具有优势的外贸企业,当时有1200家企业向国外出口玩具,到了2011年却不到300家,六年之间数量累计缩减了78%。其中主要的原因来自劳动与原材料成本的上升、劳动法规引致的遵从成本、与人民币汇率变化的风险。其他产业也受到不同程度的影响,这时的企业转型与升级是迫在眉睫了。”

           张总:“这一个时期也可以说是企业家需要忏悔的年代,过去大家为了抢占市场,不断的降低成本,降到不能再降了,到了现在遇上了人工与原物料成本的上涨,过去大家急功近利而破坏了环境,地下水的污染与空气中的雾霾,到了现在需要增加环境保护的成本,『生产』经营形态企业群面临双面的夹击,你可以说这是他们的报应吗?”

           徐老师:“你的观察很写实,能不能再说一说他们接下来可能会面临什么情况呢?”

           张总:“这些『生产』形态的厂商, 主要是靠批发商销售,现在批发商的销售力道随着电商的兴起而减弱,为了平衡运营的成本,正面临赔钱也要做,同时这些中小企业正在蕴酿大量的倒闭潮,这时不是温水煮青蛙,而是热水,存活的企业面临不转型等死,转不好也会死的困境,他们成为将被替代的传统厂商,这就是经济社会升级时换血的过程中,即将出现的迹象吧!。”

           徐老师:“从你的观察来看,这次的征兆是准备来个大换血喔!”

           张总:“这么说来2014年是一个关键的转折点,在这之后很多过去的方式将不适用于未来!”

           徐老师:“是的,愈早把自己转换的,愈有机会在未来取的新的发球权!”

           张总:“是啊,你知道为什么我现在很知足了吗?只要还有利润,虽然少了点,至少我可以有元气渡过这一波大换血的过程。同时我有时间为未来做好准备,不是吗?”

          徐老师:“是的,为了更好的未来,是需要好好准备。这个时期顶层的商业架构是以消费者为中心创造顾客感动的思维,不断改变技术与营销的方式,就是为消费者创造惊喜,制造感动,将成为下一期的王者。”


    成功案例分析:坚持民族品牌的发展之路-冷酸灵走出正确的道路

          第一个时期,生产为王:1956年重庆牙膏厂诞生,1987年在全厂职员集思广益下产生了新点子,共同为新品命名「冷酸灵」,定位在抗敏感牙膏,配合当时孙红雷的吃火锅广告,三年之内,从年售销额百万到破千万,到了1989年,获利增加了十倍,纯利超过400万元。

          第二个时期,质量为王:冷酸灵的质量稳定,并持续推展品牌,到了1996年时有重大的突破,推出「冷热酸甜,想吃就吃」并聚焦在牙膏脱敏的功能,所带来的好处,同时搭配定位清晰的广告,使销量稳定增长,销售额接近亿元大关,最终垫定了在牙膏品牌中的江湖地位。1999年时,遇到外资以5000万美元的天价收购冷酸灵品牌,有鉴于过去国际品牌并购小品牌出现的恶意并购,同意被收购等同于羊入虎口,冷酸灵拒绝了外商的提议,坚定走民族品牌的道路。

          第三个时期,渠道为王:2001年时,通过股份制注册为重庆登康口腔护理用品股份有限公司之后,销售额随即破亿元。在这个时期,外商再一次提出天价的收购,登康公司坚守民族品牌的决心不变,明确的拒绝外商的收购,随后受到外商品牌在渠道上的强烈攻击,联合大型超市的抵制与打压,展架的显眼位置被外资购买,冷酸灵总营收出现了三年的下滑,2003年牙膏4.42亿元,到了2005年降到2.23亿元,登康公司运用深度分销与配合小型超市做终端促销的方式,在一些区域内取得很好的成绩,虽然在外商渠道的封杀下,冷酸灵靠着明显的差异化策略,不断在市场中突围,坚强的通过市场的考验,而后就是再一次的稳定成长,为民族品牌做了正确的示范。2008年时,舒适达品牌与冷酸灵的定位相同,舒适达用高价广告进入中国市场,密集的播放打响知名度,再一次冲击冷酸灵的市场,冷酸灵坚定五星级的品牌,以应对舒适达更为平民化的价值来防御攻击。2009年,冷酸灵坚守品牌定位,细分抗敏感市场,深化品牌基因,稳做抗敏感牙膏品类的龙头,并成立全国唯一的抗牙齿敏感研究中心,专注于为更多消费者创造更好的价值,强化自身的品牌资产。

           四个时期,营销为王:2012年时,董事长邓嵘的「咬定口腔不放松,主业扎在口腔中」针对中国人口腔的问题进行研究,发布中国口腔健康的首部蓝皮书。面对冷酸灵品牌老化的挑战,为了改变用户老龄化,2013年,邀请吴秀波广告代言,同时在互联网上建立根据地,已建立微信公众账号,微博发布口腔保健与登康公司相关信息与软文营销,增加与消费者直接的互动,同时整合传统营销,并在天猫与淘宝商城中树立「品牌专业化,专业生活化」的抗牙齿敏感专家形象,完成线上与线下的布局。登康公司工业总产值达58728万元,在2013年时,牙膏年产量突破两亿支,工业总产值达68900亿元,成长17.32%,总体向上稳定增长。然而高露洁在2010年第三季就有近37亿的利润,相较与冷酸灵差距,仍然有巨大的鸿沟,这也表示未来登康公司仍有有极大的市场上升空间。登康公司在一次又一次的市场竞争中成长,早已建立卓越的企业文化与创新精神,它的自信与拼博的成果,将持续成为未来的中华民族品牌发展上的楷模。

          由上面我们看到了品牌发展的必然性,过去的渠道是关键,封销渠道就等于把小企业的出路堵死了,未来我们看到的竞争,将更为多元,渠道的定义也将更为宽广。

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