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李林声:李林声 培训+微咨询实践:找准技术管理的切入点

关键词:[企业管理] 浏览:2538 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 一谈到技术部门,大家都感觉到,技术部门做管理很难,技术部门最难管,技术人员不好打交道。我认为,技术管理首先需要一个细分的思想作指导,从三个方面入手进行工作细分,很多难管的事情就变得思路清晰,变得容易多了。

    第一、分工明确

    很多企业技术人员一大堆,但是分工不明确,所有的人都干同样的事情。比如有家企业,技术经理、工程师、设计员都做同样的工作,都直接设计图纸。他们的工作只有干和不干之分,经理和工程师都是直接设计图纸的,设计员就变成打杂的了。结果就是技术经理和工程师很忙,设计员很闲,整体效率低。而且因为经理、工程师都是设计者,管理和研发没有明确分开,缺乏审查,问题较多。其结果,大家都去怪技术员没有用。

    设计图纸应该是技术员和工程师的事,不能让技术经理设计图纸,要让他来做管理,一个以技术为核心的生产型企业,技术部门应该有一个做技术管理的人员。要管好技术部,首先要对技术部的工作进行明确分工。技术管理和技术开发要分开。有技术开发,没有技术管理是不少企业的通病。

    第二、把技术工作细分

    首先是创意工程师。负责找好的创意,他根本不在技术部门,而是在营销部门。他负责根据市场需求的信息形成创意。他可以说是技术人员,也可以属于市场人员。其次是结构工程师。结构工程师负责根据创意,选择需要用什么材料进行内部结构的设计来实现这个创意。

    再就是工艺工程师。负责生产过程改善,让工人以最大效率来生产。工艺工程师实际上与生产部门对接。结构工程师和工艺工程师可以做大量的标准化工作,是常规化、机械化的工作,这些工作完全可以进行标准化管理。技术部门没办法标准化管理,这是个误区。      

    第三、把整个技术开发的过程进行细分

    把设计开发过程阶段化和细分化,比如把设计开发过程分解成:策划阶段、产品设计阶段、过程设计阶段、试产阶段和量产五个阶段,每个阶段分别制订具体的工作内容和时间控制节点,分了以后就掐时间点,根据定好的时间点确定工程师的日计划。细分以后,重要的是要频繁地检查、考核、PK,这样就能取得非常明显的效果。


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