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李林声:李林声 培训+微咨询实践:日计划的时间节点控制

关键词:[生产管理] 浏览:2367 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 做好日生产计划的关键,是形成各关键工序的时间控制节点。这个案例是某注塑企业的日计划时间节点的控制方法:

    这个注塑企业的生产顺序是:注塑→印刷→喷漆→电镀→笔芯→半自动→装配→包装,但是它的节点控制是先包装后装配,一层层从后往前走。根据最终的出货时间来控制前面各工序的加工时间,它是倒推的。

    倒推就是拉动,这是我们的日计划非常强调的。倒推是为了前面的东西对得上后面的东西,因为工厂最终都是为了出货,出货是指挥棒,这跟精益生产的拉动式模式相近。为了保证出货,上线和下线的时间节点都得控制好。

    在形成时间节点的时候还有个非常重要的动作要做,就是对各个车间的产能特别是剩余产能进行评估。什么叫剩余产能评估?比如6月20日开始做,现在已经是6月30日了,还有多少天可以做完,这就是剩余产能的评估。

    产能一定要判准,下工序做完了,上工序能不能及时流下来一定要判准,否则下工序就只能白等。所以,接到单以后,各个工序什么时候可以上、什么时候能够下这个判断动作是最关键的一个控制动作。

    我们做计划的时候,不能只考虑一个工序、一个车间,还要考虑整个工序、整个车间,整个流水线,甚至它的流动批量。流动批量越小,流动得越快。做五个就交下去了,那流动就很快,做十五个才交,后面都要等着它。

    时间节点控制,要考虑各个车间的衔接时间,要考虑各个车间的实际产能和各个车间什么时候可以上、什么时候可以做完,而且这每个车间还要对应得上;还要考虑它的流动批量。

    时间节点控制表的形成,是整个计划关键的关键,这张表如果很合理、很准确,剩下的就是执行问题。如果这张表本身都是糊里糊涂的,都是不准确的,都是没谱的,都是没底的,那后面的执行就不用抓了,后面的日计划就不用搞了,因为后面的日计划根本就不切实际。

    时间节点控制表的形成,要跟车间做详细的沟通,要了解各个订单的实际生产状况,要了解各个车间的配套情况、流动速度以及流动批量,所以要求PMC要有非常强的整体统筹能力。

    实践经验告诉我们,PMC初期组建阶段,要注意几点:第一,从车间抽计划员。不一定从车间抽计划经理,但是计划员最好从车间抽。第二,前期做计划的时候,计划部不要关起门来做,一定要通过生产协调会跟车间一起来做。不了解车间,又不与他们沟通,一开始是很难控制他们的,所以要开生产协调会。生产协调会就是弥补这些计划人员对生产状况不了解的。

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