廖忠于:从三个层面增强企业培训效果

关键词:[培训管理] 浏览:3259 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • A集团是行业内管理比较领先的民营企业,但是,人力资源部经理却为了培训的事情一筹莫展。精心准备的培训方案上报审批,被老总束之高阁、没了下文;轰轰烈烈制定的培训计划,却得不到预算支持;好不容易“难产”出一次培训,员工的积极性却不高,培训效果不明显,公司的培训业务一直“发育不良”。 

    而A集团正处于快速发展期,公司规模的不断扩张,业务的不断发展,相应地对人员素质提出了更高的要求,培训就显得尤为重要,但培训工作的组织和开展步履艰难。

    其实,A集团人力资源部经理的困惑并不鲜见,很多人力资源工作者都感叹培训工作就是一块难啃的硬骨头,费尽心思也不见得有所回报。为什么呢?笔者认为,可以从以下三个层面解析原因、寻找对策。

    首先,企业高层对培训重视不够。

    A集团的老总认为,所谓的拓展训练,无非就是游山玩水,而其他的培训,也没有为企业的发展起到什么作用。老总对培训的这种态度,无不反映了他的价值观。在老总看来,培训是一件可有可无的事情。假如让老总把公司各项管理职能做一个重要性排序的话,培训无疑是排在最后面的。价值观决定了人的行为,也就不难理解,为什么培训方案不被审批,培训预算总是不断“缩水”了。

    高层的这种价值观念和行为方式会导致的后果:其一,培训计划不能实施,工作无法有效展开。其二,影响公司的企业文化。老总的言传身教势必会对员工产生重大的影响,员工上行下效,形成对培训漠不关心、事不关己的态度,无法对培训工作献出该有的热情。得不到企业老总的支持,培训工作的顺利开展是无法想象的。

    其次,受训者内部动机不强。

    A集团的培训实施还面临这样的问题:明文规定了培训考核制度,却仍有许多员工用各种理由和借口请假,无法保证令人满意的出勤率;即使参加培训的一些员工,往往也是精力不集中,表现得心不在焉,兴趣索然。

    这表明员工接受培训的内部动机不足。内部动机是指由员工内在的需要引起的动机。例如,员工的求知欲、对培训的兴趣、改善和提高自己能力的愿望等因素。内部动机能促进员工积极主动地接受培训,吸收、消化培训知识为我所用。外部动机是指员工由外部诱因而引发的动机。例如,员工为了在考核时得到较好的评价,或者为了避免培训缺席所带来的惩罚等而参加培训

    一般来说,具有内部动机的员工对待培训的态度具有自主性、自发性;而只有外部动机的员工则具有诱发性、被动性,对培训本身的兴趣较低。内部动机比外部动机对员工的促进作用更持久、更强大,在遇到困难或干扰时,受内部动机驱使的员工更能够坚持,想方设法克服困难,以保证从培训中有所收获。

    任何外界的要求、外界的力量都必须转化为员工内在的需要,才能成为员工学习的推动力。因此,企业的制度和规定是达到培训效果的必要不充分条件,有了制度,还不能忽视人的因素。培训也应注意“人本主义”,将  “以培训对象为中心”作为培训工作的基本原则之一。

    最后,从培训内容来看,不符合公司实际需要对员工的发展需求。

    内容是培训的核心和关键。很多企业培训之所以收效甚微,最重要的原因是培训内容脱离公司实际发展需要,远离业务实践;或者对员工来说过难或过简单。

    培训按内容可以分为知识类培训、技能类培训和素质类培训。知识培训是指对员工实施本专业和相关专业新知识等的培训;技能培训指对员工进行岗位职责、操作规程和专业技能等培训;素质培训指对员工实施心理学、人际关系学、社会学等的培训

    技能培训的作用比较明显,能在短期内带来效益。而且,技能培训的针对性、实用性较强,有利于员工将培训所学迁移到实际工作中。培训效果的评估、培训考核等相对简单,因此,培训内容和课程的设置也较容易,针对岗位技能需求和员工发展状况组织相应的培训即可。而其他培训,尤其是素质培训,则着眼于员工综合素质的提升、员工和企业的长远发展,不能起到立竿见影的效果,培训评估、考核相对复杂,培训是否能否转化为实实在在的生产力,培训内容则起着至关重要的作用。如果培训内容脱离企业的发展战略、无视岗位对员工的实际要求,这样的培训只能是浪费时间和精力。

    不管选择哪种培训,都应该与企业发展紧密相联,综合考虑企业的短期和长期利益。根据企业的现状、战略和未来发展,分析企业对人员能力、素质的要求,制定相应的培训内容。

    此外,培训内容的设置还需考虑受训对象的情况,所选择的内容应高于员工现有的能力水平,但是通过员工的努力又能够为他们所掌握。维果斯基在教育领域提出的“最近发展区”概念给我们一定的启示。“最近发展区”认为教学内容的设计需要考虑两个水平,一是学生到目前为止已达到的发展水平,即在独立活动中所能达到的解决问题的水平;二是学生正在形成和发展的能力水平,即借助于指导和帮助而有可能达到的解决问题的水平。这两个水平间的区域被称之为“最近发展区”。在企业培训的内容设计中,也需要考虑员工的“最近发展区”。内容难度过低或过高的培训,都不能吸引员工的兴趣、激发员工的积极性。同时,不同的员工基础水平不一样,发展潜力、学习能力也不尽相同。培训应该因材施教,对不同层级、职类、水平的员工进行分类,分别设计不同难度的内容。因此,在进行培训需求调查的时候,有必要将这些影响培训效果的因素进行综合考虑。

    综合上述分析,培训内容的设计应该遵循这样的原则:符合企业发展需要,符合员工发展实际,在满足公司发展的前提下以员工为中心。

    要想使培训取得理想的效果,需要做好各方面的沟通和协调工作。

    首先,与高层进行有效沟通,力争得到支持和认可。

    老总的态度直接影响着企业培训工作的开展。对企业的发展状况、员工的素质进行缜密的分析,有理有据地指出企业目前培训工作的紧迫性,让老总意识到培训工作的严峻性。组织一次短期内能见效果的培训,用事实改变老总“培训无用论”的思想。对培训的作用进行全面的分析,转变老总急功近利的培训观念。老总的大力支持和示范效应,对公司的培训文化的建设尤为重要。

    其次,做好职业生涯规划,激发员工受训的内部动机。

    最有利于员工主动接受培训的动机不是来自于经济和金钱的刺激,也不是培训缺勤和考试不过的惩罚,而是员工自我实现的需求。考勤制度保证员工的出勤率,却保证不了员工听课的程度。培训考核和严厉惩罚能让员工避之不及,却不能激发其主动性。

    为员工做好职业生涯规划,将培训与员工的个人发展联系起来,让员工看到培训对个人能力提升、知识储备和职位晋升等的作用,激发员工接受培训的内部需求,才能更好地保证培训的效果。

    最后,培训内容符合企业和员工的实际,教学设计合理。

    进行全面、系统的培训需求调查,分析企业发展要求、员工现实能力,有针对性地选择培训课程,进而选择专业的培训机构和培训师。

    所设置的培训内容既要满足企业和岗位需求,又要落在员工的“最近发展区”。同时,采用系统化的设计战略,用专业的培训设计人员进行培训模式的设计,保证教学方式设计合理。

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