黄红发:关键人才,何防以“用”代“留”

关键词:[招聘面试] 浏览:3787 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 文:黄红发(本文原发表于《中国劳动保障报》2015年4月4日《HR诊室》)

    【案例】

    张先生2009年8月份入职H公司,任人力资源总监。在入职之初,公司老板对他最大的期望是:帮助公司留住关键人才。通过一番了解,加之老板的重视,张先生很快进行了关键人才的盘点与分析,并合理的完善相关的福利制度。特别是针对关键人才的留用,张先生制定了一系列措施。比如,他提出关键人才职业规划计划,即安排关键人才参与专项培训学习,以提升综合能力;关注每一位人才的动态,在对方还未正面提出需求时,就提前一步找到问题点与之沟通,提供解决方案供用人部门及总经理参考。

    但在这些措施稳定实施几年之后的2014年春节期间,公司人才的流动率又出现了问题,几位关键人才同时提出离职。这让公司与张先生都感到被动。需要加薪的加薪了,能提升职务的也都提升了,员工的培训也在不断完善。那么,如何进一步完善留人措施呢?

    【对策】

    通过梳理张先生的做法,笔者认为,保留关键人才,在“疏”不在“堵”。即不仅仅以“留”为目标,而是在了解关键人才特征的基础上,把握其心态,激发其在组织内拼搏的斗志。因为关键人才共性之一是基本具备“舍我其谁”的风范,即关键人才都具备强烈的竞争意识,不甘下风。从人才保留的角度看,张先生所在企业在硬件方面已经比较完善,积极的留人措施和文化导向也很到位,因此,下一步应从“用”的角度来顺应人才的心理特征;从企业投资的层面看来,鸡蛋不要放在一个篮子里。在企业的管理过程中,关键项目不要依赖某一位员工来完成,竞争是最好的合作。

    综上两个角度,笔者建议企业在留用关键人才时,也采用“竞争”的方式来展开。基本步骤简述如下:

    其一,建立企业人才梯队培养体系,人力资源部门引导,用人部门实施。

    在培养体系中明确每个岗位的能力要求与培养方向,且每个关键岗位都需要建立培养人才指标,并且进行定期的跟踪辅导,包括谈话、工作模拟、能力评估、心态引导等工作。

    其二,以培养下属作为关键人才竞升的考核依据。

    对于关键人才,在内部晋升时,将其培养下属的能力作为重要考核标准。如果其下属培养指标达不到公司要求,其本人能力更强也不能获得竞争机会。

    其三,定期举行关键人才PK(对决)制

    将两前步工作做扎实了,每个关键岗位都培养出具有竞争性的人才时,公司就可以定期组织竞赛。让关键人才在竞赛中进一步的提升自己的核心能力,同时也可能从中发现自己的不足。在竞争的过程中,也可以偶尔邀请外部相关专业人才一起竞争,让内部的关键人才知道自己的不足。

    其四,竞赛后的心态引导。

    关键人才往往都会有一些傲气,如果在竞争中失败了,势必会影响到他们的心情,甚到会萌生去意。因此,心态引导很重要。此时企业的高管和人力资源者,即要对优胜者进行心态辅导,让其保持更好的状态以应对更高的挑战;更要对失意者进行心理的辅导,以此激发他们的斗志。让成功者找到成就感,让失意者找到前进的方向。

    留住关键人才,不在于如何“留”,而在于如何去激发他们的斗志。当留住他们的热情时,也就留住了人。

    【作者简介】

    广东培训网(弘创咨询)合伙人、军校毕业、高级人力资源管理师、高级咨询师、企业管理实战专家,中国人力资源网、中人网、三茅人力资源网专栏作家、多家媒体特邀撰稿人。

    个人专著:畅销书《人力资源在左 员工在右》,《一个人力资源总监的管理笔记》。敬请关注作者个人公众微信号:hhf_bm周天推送原创短文。

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