黄红发:基于战略的新员工培养计划

关键词:[培训管理] 浏览:3773 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 文:黄红发(原创文,转载请注明作者与出处,本文原发表于《中国培训20156月刊P2628

    企业人才的发展无外乎两种选择:自主培养与外部挖人。但凡成功的中大型企业都更愿意自主培养人才。通过日常接触到的企业,笔者总结发现,凡是注重自主培养人才的企业比外部挖人的企业走的更稳健、更基业长青。

    其实很多企业也都愿意自主培养人才,但是如何才能更有效地自主培养人才?又如何才能将人才培养与企业的战略相结合?笔者结合自亲在企业从事HR及做培训咨询工作的经功,总结出如下结论。

    从轮岗到定向的人才培养

    企业通过对战略计划的分析与阶段预测,定向进行人才盘点与人才能力结构分析。绘制出企业三到五年的人才需求地图,定向招聘对应的大学生到企业参加培训

    例如:笔者曾服务过的东莞某集团公司,是家集研发、生产、外贸于一体的大型企业,年外贸额在13亿美元左右。如此大体量的企业在经营管理过程中,对研发、生产管理、外贸业务人才的需求量非常之大,如何才能满足其对人才的需求呢?最好的办法就是自主培养。如何培养?当时笔在主导人才培养计划时,具体操作如下:

    其一,根据企业的发展与业务的需要制定人才需求培养计划。重点分析每个岗位需要掌握的能力分,并将其分为三个层次要求,即:初级层次,能满足应急之需;中级层次,能达到胜任要求;高能层次,能满足临时顶替上司工作。

    其二,分析出每个层次必需把握的关键能力要求,进行量化。如果关键能力不能量化时,则依据第一步,作细化,即不能量化则细化的原则;不能细化时,则采用关键事情记录法分析。将这些方式、方法归类形成固定的工具。

    其三,结合层次能力要求,设计培训计划与人才职业发展通道后开始针对必性的开展校招。

    其四,对于校招来的新员工,培养采用轮岗、互评、访谈的方式进行。具体流程:第一步,对所有新进人才进行一周的文化培养,帮助其实现从校园到社会的角色转换。第二步,将其安排至最需要的岗位,每周进行一次总结与座谈。对新进人才从实习岗位的流程、操作、工艺、管理、环境、自我心态、对工作的兴趣度等方面进行总结与分析;所在部门负责人对来本部门实习的新员工进行态度、行为、接受知识的能力、理解力、执行力、特长等方面进行分析与点评。第三步,经过一段时间,与公司业务相关的岗位基本上都已轮换完。在总结会上,新入职的员工需要进行轮岗实习的全面总结。相关部门的负责同样需要进行分析与总结。第四步,按招聘时的意向、轮岗实习反馈意见进行定岗定向实习,培养期为三个月,同样进行每周的总结与座谈,中途可依实际情况进行调岗。第五步,经过前四步,新员工到公司以近半年的时间,公司与新员工之间都有了更深的认识与了解。此时,对人才的定岗、定向培养才正式开始。第六步,开始落实第一步中的初级层次的能力要求,在这个过程中按2+1的模式进行。前两年侧重要专业知识方面进行深度的培养,后一年侧重在情商、综合运用广度能力方面的培养。

    通过三年的跟踪式培养,除了考评其专业知识、情商等内容,还侧重在品德方面的综合评定,此时就需要决定人才未来在企业的发展高度。

    新人导师制:你中有我,我中有你

    在常规的人才战略培养方面,一般是由企业的优秀人才作为新员工的导师进行职业上的规划与工作上的指导过程。他们即是新员工的导师,更是其榜样。但随着人才结构的年青化,以及新媒介带来的冲击,常规式的管理开始显得有些力不从心。

    优秀的管理人才,很多时候会感到与新一代的人才有心理上的代沟和思维上的差异。那些过往成功的经验与经典的理论,在新媒介时代成长起来的人来看,似乎完全行不通,因此催生出了大量的类似于《80、90后管理技巧》、《80、90后员工应该这样做》等课程与书籍。

    这些课程与书籍的一个主旋律就是告诉80、90后的人应该怎样做,都是强调如何去改变80、90后。但事实上大家都明白,改变他人远比改变自己要难很多。

    “改变从自己开始”,这句话是笔者给CS公司做咨询时为其提炼出来的企业文化中的一句。世界永远是下一代人的,既然如此,为什么我们不去改变自己适应未来呢?

    在新员工选出“点子多、脑子灵、思维活、表达强、欲望盛”的好苗子,让他们来“辅导” 优秀的老员工、管理层,主要责任两大类别:一是教老员工、管理层玩转新媒介;二是从新员工的视野来看待管理层对事务的处理方式。通过两种视野的冲突,管理层了解新生代的心理,同时也让新生代介入了管理层的世界。这种“你中有我,我中有你”的人才培养方式,能更快更精准的贴近企业战略

    关注“第二春”人才培养

    很多人看到“新员工的培养”这个词时,都会想到是选聘应届生进行培养,这是对“新员工”一种狭意的理解。从人才成长的角度考虑,正常智商的人在同一岗位工作三年能达到专家水平,达到专家水平的人再工作两年如果没有突破的话,他将会失去斗志与动力。

    在企业战略上,人才的培养是否考虑了五年以上老员工的“第二春”?对于第二春的开发,从何时开始?最迟应从第三年就开始。这就是马斯洛的层次需求,只要一满足某一层次的需求,就应主动去激发他的更高一层的需求。否则他们要么安于现状变成负能量,要么跳槽离职,空为他人做了嫁衣裳。

    如何结合战略进行第二春的“新员工”培养?

    其一,通过人才盘点,找出有潜力开出“第二春”的员工;

    其二,按素质模型分析,找出“第二春”人才的发展方向;

    其三,加量不加价的磨砺,按“第二春”的发展方向增加一定的工作,加以适当的精神激励(心态培养)与成长培养(技能培养);

    其四,试岗不调薪,试调新岗位进行实际体验,其难度与付出一定会之前更多,但薪酬不一定比之前更高。更重要的是让其找到的新的成长感、成就感、新鲜感和竞争意识。

    其五,加薪调岗,可能“第二春”时,其价值与贡献与之前的一样,那为什么还要加薪?因为,他们在市场上具有更强的竞争力,你不加薪就很容易被人挖走。

    基于战略性的新员工培养,首要工作是分析战略与人才的匹配度,不能盲目的超前,或者过于滞后。培养过程中加以人才盘点与潜能分析,构建系统化的课程体系,力求使人才与战略发展进行有效的结合,以期共赢。

    【作者简介】

    广东培训网(弘创咨询)合伙人、军校毕业、高级人力资源管理师、高级咨询师、企业管理实战专家,中国人力资源网、中人网、三茅人力资源网专栏作家、多家媒体特邀撰稿人。

    个人专著:畅销书《人力资源在左 员工在右》,《一个人力资源总监的管理笔记》。敬请关注公众微信号:hhf_bm,每天推送原创管理短文

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