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孟凡奎:浅析绩效管理

关键词:[绩效管理] 浏览:1976 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 在绩效管理中,绩效考核是其中最重要的工作之一,也是最困难的工作。因此,它被称为是“世界性”的难题。

        绩效考核之所以难,首先表现为在绩效工作过程中,经常有许多疑难杂症使人们困惑不解。

        我们可以预料,在我们的客户的绩效考核中,可能也会出现一些困惑与困难。如果我们能预先了解这些困惑与困难及产生的根源、估计可能产生的问题、吸取他人的经验与教训、提前做好准备、拿出相应的对策、策划设计更加完备的措施与实施方案;将可以减少绩效考核副作用,少走弯路,最终战胜困难,真正使我们的绩效考核能达到,改进工作与业绩,全面提升员工的任职能力和企业竞争力的目标。

        下面,我们对绩效考核中常见的困惑之处作一些介绍与原因分析,有针对性地进行简单地答疑。

        困惑之一 为什么许多企业的绩效考核已经做了大量工作,但结果依然不如人意,达不到预期的目的?

        我们的研究与实践显示,困惑之一可能与下面的因素有很大关系:

        一、可能目的定位错了——即绩效考核的理念出了问题。例如,我们了解到一些企业主要是为了发奖金而考核。甚至一些企业是为了扣罚而考核,在这类企业,考核往往成了罚款的代名词。这样的考核,十有八九要失败,因为这种理念是错误的,它使考核成为企业惩罚员工的工具,使员工对考核产生抵制与厌恶的情绪,将考核工作导入了死胡同。绩效考核目的不明确或者错位,必然导致整个绩效考核工作全盘皆错,最终事与愿违。

        二、方法不对。之所以方法错了,大多数原因是企业人力资源管理的能力不足。其中,集中反映了人力资源部门人员的能力不足。如:一个企业自己摸索做KPI(关键绩效指标)体系,组织一个团队,按照某些书中的方法花费一二年时,做了一大本绩效考核标准,但结果无法推广。究其原因是这些人第一次做,摸着石头过河,明显经验不足。方法不对,即使愿望再好,也达不到目的。

        三、可能做错了或做变了。之所以如此,要么是态度问题,不认真,不负责所致;要么是想走捷径,不肯下功夫所致;要么是理解问题,即理解发生了偏差所致。如现在很多企业都在用的平衡记分卡,但50%的企业都用错了,究其原因是很多人把平衡记分卡不是作为一种方法,而是机械地将其作为一种工具。结果,近50%的企业采用平衡记分卡做出来的绩效指标都是千篇一律,无法有针对性地评价不同部门、不同职位的业绩。

        四、HR部门可能想做好的,也有能力,但得不到领导的支持。有些企业的领导一心扑在业务上,把人力资源管理工作仅作为“锦上添花”的工作,可有可无。

        这样,一但人力资源管理遇到困难,由于得不到高层支持,马上便会溃不成军,败下阵来。

        五、碰到困难退缩屈服。绩效考核是一项难度很大的工作,难免会碰到一些困难和挫折。如果一遇到困难就退让,就放弃原则,就降低要求,其结果必然大打折扣。即使向象IBM、华为这样的国内外一流管理水平的企业,在绩效考核中也遇到大量困难。如IBM公司提出的绩效结果“正态分布”的方法,就是想解决有些部门领导不按规定评价员工、员工业绩都是“高分”级的问题。他们在困难面前不是退缩而是不断改进方法,使其绩效考核成为世界标杆。

        六、未能持续改进。有不少人以为绩效考核工作可一劳永逸,不思改进。结果许多问题积压下来,阻碍了绩效考核的顺利进行。例如:一个KPI使用一段时间后,但由于认识的原因,或者是企业组织的变化,或是企业目标与需求发生变化,都可能要求修改KPI.如果不改进,绩效考核的有效性将受到影响。

        以上几个方面,是困惑一产生的主要原因,要解决这些困惑,必须解决这些问题。

        困惑之二 为什么绩效考核常常是“走形式”?

        实事求是而论,没有哪家企业希望绩效考核是走形式。一般都是“迫不得已”,或“做法不当”而造成的。

        一种原因是:方法不当,无法坚持既定的原则、程序与要求。例如:某企业将末尾淘汰制与绩效考核相结合;规定:连续三次考核业绩在部门排位末尾的员工,将被淘汰。因为考核末尾淘汰本身就有不合理的地方。在实操中很难执行,很难坚持。在绩效考核中,有些部门的领导或不想得罪人,或变相抵制末尾淘汰制,便在部门搞“轮流坐庄”。导致考核完全“形同虚设”。

        另一种常见的原因是考核结果没有得到有效运用而造成的。有些企业考核是一套,各种激励又是另一套。如考核结果与薪酬、福利都不挂钩,久而久之,许多人感到绩效考核没有什么价值与作用,也就不再认真去做,最后便是大家都“走形式”,做给上级看。

        还有一种原因是要求不严造成的。有些企业开始做绩效考核时,个个紧张,人人关注,但后来发现,做好做坏,做与不做没有区别,便逐渐放松,把考核工作当作应付“差事”。要求不严表现在三个层面:首先是企业的高层管理者对绩效考核要求不严,对于各部门的绩效考核结果不闻不问。上行下放从面导致所有部门都不重视;第二个层面可能是人力资源部门只布置考核,却不检查、不指导、不控制,从而导致无人管局面;第三个层面是各门执行力差,违背公司的原则与要求,随意考评,应付上级。

        最令人注意的是一种十分普遍的原因:有些企业管理者根本没有把绩效管理当作一种有效的工具与手段,而是当作一项多余的工作或者份外的工作。只要有这种想法,必然会 “走形式”。

        “走形式”是绩效考核的大敌,长期以往,绩效考核失去意义,分配不公的现象更加突出,员工失去信心,工作无法改进,并且还会使企业养成一种不负责任、相互应付、上下应付的不良风气。

        因此,绩效考核要么不做,要做必须认真。否则做了比不做的危害更大。

        困惑之三 为什么越考核麻烦越多?

        好多人都觉得迷惑不解:不是说绩效考核很重要吗?不是说绩效考核是一种有效的考核工具与手段吗?但是,为什么在一些企业的绩效考核实践中,给人感觉是越考核,麻烦越多?

        造成这种感觉和印象大概与以下几方面有关:

        首先是一些企业绩效考核没有做好,或没有做对。例如:有些企业没有搞计划管理,也没有搞目标管理,就开始搞绩效考核,使绩效考核失去了基础与技撑。没有做好或没有做对,都必然导致考核结果可能不公平,不合理;考核结果不公平与不合理又会带来分配的不合理;分配不合理,就会造成更多的内部矛盾与冲突,影响员工的情绪;最终,必然会造成越考核,麻烦越多的结果。

        第二、过去没有做好绩效考核。有些企业,过去不搞绩效考核,分配不与业绩挂钩,大家习惯于平均主义大锅饭;做好做坏、做与不做一个样或区别不大。在这种情况下,大家“相安无事”。如果企业开始搞绩效考核,打破了平均主义的铁饭碗:有的人无法混日子了,收入与业绩挂钩了。当然,可能就会出现一些过去没有的“麻烦事”。

        第三、过去是把麻烦上交了。如果一个企业不能把目标层层分解,便不可能将企业的压力层层分解到每个部门,直至每个职位。这样,重压常常集中在高层,而中基层常常是责任不清,权限不明,没太大的业绩压力

        要做考核,必然有一定的矛盾与冲突。绩效考核,一方面要看到优点,进行奖励;另一方面,也要发现问题,找出不足,还要纠正错误,以利于改进业绩与个人的行为。既然要找问题,就必然有批评,就必然与分配挂钩。而人的天性是乐于受奖励,爱听好话,不喜欢听批评的话,抵制负向激励;再加上对人的评价本身就是一项极其复杂而困难的工作,也难以避免失误。因此,在绩效考核过程中,常常会产生一些矛盾。

        我们认为,冲突与矛盾并不可怕,甚至说这是自然的。没有那个企业能避免和回避矛盾与冲突。事实上,管理和被管理永远就是一对矛盾体。而企业的进步与发展,以及管理不断完善,便是体现在不断化解矛盾与冲突的过程之中。

        困惑之四 为什么一些员工不喜欢绩效考核?

        我们不得不承认这样一个事实,有一些员工对绩效考核不太喜欢。在此,我们首先要分析这些员工为什么产生“不喜欢”的心态与情绪呢?其次,再分析一下是不是由于有些员工一时不理解,我们就该放弃呢?

        一些员工之所以会对绩效考核不喜欢,可能原因有多钟,以下分析最常见的原因:

        一、绩效考核做得不好、不公平、不合理。例如,有些企业把什么都纳入绩效考核,把计划、考勤、态度、道德、能力、作风等等都纳入考核范围。结果是什么都想考,什么都考不好。很多东西是拍脑筋拍出来,很多地方不近情理,员工当然不喜欢。

        二、出发点错了。就如前面所谈,你把考核当作惩罚的工具,谁会喜欢,谁会举手赞同呢?

        三、可能是方式、工具不好。有的考核方式太复杂、太繁琐,操作起来费时、费神又费力。有的考核方式不合理。例如,有些企业所有部门、所有人一种考核方式,结果使许多考核工作不近情理,受到质疑乃至反对。殊不知,对于不同部门、不同职位类别,可以采用不同的考核方式。如中高层管理人员可用“述职”法;对于服务类职位可用“周边”法;对于以天为工作周期的职位,可用“日清月核”法。

        四、可能沟通不良导致员工反感。即使你前期工作做得如何好,方法工具也合理,但如果不能把结果与员工进行良好的沟通,不能让员工充分理解,也会使人产生不良感觉。这就是许多企业提出来“绩效沟通是绩效考核的生命”、“绩效考核的关键环节”的重要原因。

        当然,任何一项管理工作,期望其一开始就人人敬仰、个个叫好是很好难的,甚至是不可能的。 道理很简单,有时我们不可能让所有人都理解了、等赞同了才去做;或者说,任何工作都有一个从不成熟到成熟。不完善到完善的过程;等一个事物彻底成熟与完善了才开始,在理论上可行,事实上是行不通的。原因也很简单,好多的工作是在运行中、实践中才能不断改进完善的。从这种意义上说,我们在绩效考核中,要正确地理解与处理员工的某些情绪。

        困惑之五 能不能使绩效考核更加简单呢?

        对于这样的困惑,首先要弄清楚,这里提到的“简单”是什么含义。如果像一些人提出的:不增加时间、不增加收入、不动太多脑筋,举手便可搞定。这样“简单”想法,就如要求“天上掉馅饼”一样,是不可能的。如果说将考核流程设计得更好,选择快捷的工具,设计简易而有效的方式等,从而使我们的考核更加“简易”,这样完全可以,也是可能的,也是我们所倡导所追求的;为此,我们提出以下的看法:

        一、之所以有人希望不花力气就可以做好绩效考核,深层次原因大多是:

        ① 绩效考核是上级要求的,而不是自己希望去做的;② 绩效考核是多余的工作;③ 绩效考核是人力资源部的工作,是在帮人力资源部做事;④ 没有认识倒绩效考核是一项行之有效的管理工具,是一个牵引员工做好工作的有力手段。

        从这些出发点要求的人,大多是希望将绩效考核简单化,尽量不投入精力与时间。

        二、我们同意将绩效考核简易,而不是简单,因为简易不等于简单。

        简易:是在科学方法的指导下把复杂的问题简化,把繁杂的工作程序优化;

        而简单则是按一般的经验和粗放的方法去处理问题与对待工作。前者追求的

        高效而精炼;后者则希望少投入或不投入而有回报。

        三、如果说方法、工具得当,培训到位,绩效考核工作可以更加简易,可在一定程度上减少管理人员的工作量;

        无论怎么简易,都必须给予充分的关注、重视和一定的投入才能做好。因为,只要是管理工作,只要你想把工作做好,都需要投入时间与精力。

        困惑之六 绩效考核的功能与目的到底是什么?

        对于这个问题,人们的认识与理解差距较大,从目前的社会实践来看,大概有以下九种主要的理解与看法:

        理解一:

        主要是用于测评组织及组织成员工作业绩。这种认识的人还比较多,是一种浅层次的理解,只看到了绩效考核的某个环节和表象。

        理解二:

        把绩效考核用来分辨组织成员的行为是否符合组织的要求。理解二除了与理解一有相似的之处外,另外就是把业绩考核扩大化,希望用绩效考核来进行员工的行为考查与判断。如,对组织的忠诚度、迟到早退与旷工均纳入考核范围。这是现代绩效考核所反对的。

        理解三:

        用来识别员工的能力与优劣状况。虽然说绩效考核在一定程度上反映员工的能力,但不能完全反映,更不能代替。因此,用绩效考核的方式与指标来考查与判断一个人的能力是不合适的;而且,把绩效与能力放在一起也不合适。

        理解四:

        通过绩效考核,提升公司,部门与员工的能力。这是正确的理解,应该提倡和坚持这个方向。这样的绩效考核工作才有价值与意义。

        理解五:

        将绩效考核作为绩效提升的有效手段。与理解四一样,是十分正确的理念。但实际被许多公司忽视。

        理解六:

        用于不断改进工作。这是正确的,因为只有不断改进工作,才能达到提升能力与业绩的目标。

        理解七:

        达到目标管理、计划管理和预算管理的目标。或者说通过绩效管理,强化与牵引企业的目标、计划与预算管理的目的。目前,这是一种先进的理念,正被企业所认识和运用。

        理解八:

        为分配提供依据。绩效考核的结果运用于激励、薪酬分配,它也可以使分配更加公平合理。但绩效考核决不是为了分配。这是许多企业必须改变的一个观念。

        还有其他的一些理解,如:用于指导培训工作、人才的培养和对人的使用等等。

        最合理的理解应该是:绩效考核的目的与功能是综合性的,但在不同时期、不同单位所追求的目的可以有所偏重。

        困惑之七 绩效考核做到什么程度才叫有效?

        这是很多人提出的疑问。因为,他们做了许多工作,但却不知道有没有作用;不知道从哪些方面判断绩效考核的有效性和价值。在此,建议从以下几个方面作判断,如果出现以下现象,基本可以判断绩效考核工作开始产生效用。

        一、员工明确了自己的工作任务,工作目标,工作重点和工作标准;

        二、企业的压力传达到了职位;

        三、员工感觉到不改进工作是得不到企业或上级认可的;

        四、员工与主管开始讨论绩效考核的问题,并认为某些方面不合理,提出修改意见;

        五、员工开始知道哪些方面需要改进;

        六、员工明白仅仅个人业绩突出是不够的;

        七、员工与部门的业绩与能力有上升的趋势,哪怕是微不足道的。

        八、员工与部门的工作有了计划了;

        如果,部门或个人通过绩效考核开始出现上述现象,说明其作用开始发挥出来,应该给予充分地肯定和鼓励。

        困惑之八 不搞绩效考核行不行

        如果我们说,不搞绩效考核不行,肯定是错误的,至少有些缺乏说服力。因为,有些企业没有做绩效考核也存活下来了,甚至还有所发展与进步。但是,这些企业要想做到以下几个方面,在正常的市场经济下是可能的:? 如果想作一个优秀的现代化企业? 如果想有强大的竞争力? 如果要使分配合理、公平而有激励性。? 如果想从“粗放型”管理转变为“精细化”管理。? 如果想快速而有效地提高组织与员工的绩效与能力? 如果…

        这就是为什么一方面绩效考核很困难,而又是那么多企业希望搞绩效考核的根本原因。

        困惑之九 绩效考核难以坚持下去,怎么办?

        经验告诉我们:必须坚持下去,但不是愚蠢地死守下去,而是应该不断改进,不断优化,逐步提高。如果有困难就放弃,一方面前功尽弃,另一方面将来再想做会难上加难。因此,建议如下:

        一、要冷静找问题,分析并找出问题产生的原因;

        二、要将部门行为转变为整个企业和每部门的行为。仅仅靠人力资源部门做绩效考核,是永远做不下去的;

        三、要关键领导站出来,大力支持或直接主持绩效考核工作的改进;

        四、要拿出有效的办法和措施,改正过去不合理的作法;

        五、要正面激励为主,充分让大多数员工认同与理解。

        实事求是地说,没有那家企业的绩效考核是一帆风顺不碰到困难的;只有不断改进才能胜利,才能达到我们预期的目标。

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