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孟凡奎:中国改革开放30年的发展历程(3)

关键词:[中国] [改革开放] 浏览:1707 发布日期:2016-07-15 网页收藏

  • 我国改革开放以来,有的企业“起于毫末”,逐步做大做强;有些企业盛极一时,转而走向衰落。三十多年来,不论是学习欧美企业的经营,还是借鉴日本企业的管理,我国企业一直在反复探索、不断创新,既取得了成就,也遭遇过失败。企业曲折的管理历程给我们哪些启示?企业未来的发展变革将有哪些可能?

    佟景国(深圳市华景企业管理咨询有限公司创立人、首席顾问,硕士生导师;《经营与管理》杂志管理咨询合作伙伴)


    战略管理的专业化特征

    彼得·德鲁克指出,战略管理是实现企业使命和目标的一系列决策和行动计划。战略的首要任务,即创造一个唯一的、有价值的、涉及不同系列经营活动的定位。专业化战略必须同时包含聚焦性、同心性和柔韧性三个方面,否则就会流于形式、失之偏颇,出现专而不注、形聚神散,与主观愿望背道而驰的局面。

    聚焦性

    在战略定位上,应合理取舍,方向简洁,目标集中;在战略实施上,应集中资源和精力做好专业化的事务。聚焦就是集中投入。专业化战略对企业资源的利用能力主要表现在深度上,也就是将所有的资源用在“刀刃”上,就是一种聚焦。将主力技能归己,出让相对次要或别人能做得更好的部分,也就是我们常说的战略退出,腾出资源空间,更好地发展核心业务。

    同心性

    当战略定位后,围绕核心全方位的整合资源,整体规划应始终保持核心不变。企业作出战略取舍、目标聚焦后,必须进行全方位的整合,培植企业资源、能力、流程的一致性,或是战略的专用性,以期最大限度发挥资源能量,同时把模仿者排除在外。企业的资源永远是有限的,重组是为了“创造一个真正的整体”,使资源利用的价值最大化。资源整合必须紧紧围绕核心目标,截取企业内部价值链中关键的部分,把资源集中于最能反映企业相对优势的范围内,构筑差异优势,赢得市场。由于战略很少与商业利益直接有关,因而能够起到修正战略偏差、规范战略同一性的作用,使企业战略不因领导人的更迭、外部环境暂时的变化而改变。例如,福特公司的战略并未因老福特逝世而偏离“让每个人用得起汽车”的理念。

    柔韧性

    专业化战略在特定情形下允许战略变化,甚至是战略定位的转移,要会“拐大弯”。市场环境是动态的,需要审时度势,随时调整战略,还要采取一系列灵活的短期策略,必要时进行更大的战略调整,而不能死板地执行一个僵化的长期计划。专业化不等于刻板,需要灵活应对。例如,高露洁公司自1999年开始连续三年列入全球500强企业之后,其身影就悄悄从500强中消失了。但是,该公司的经营水平并未下降,反而逐年在提高。近几年,全球并购风起云涌,这种突然的加法提高了进入世界500强企业的门槛。但是,高露洁公司并不会因为想进入500强而作出改变,而是按照既定的计划做事。消费者需要的是最好的牙膏,而不是最强大的企业;股东需要的是实在的回报,而不是什么名誉。因此,高露洁公司的目标是做到最佳,在代表性的竞争领域做到最好。


    战略管理的步骤

    在企业管理中,人们通常喜欢用拿破仑的名句“不想当元帅的士兵不是好士兵”作为战略管理的论证。事实恰是如此,只有登高才能望远,但绝不是好高骛远。因为企业在进行战略规划时,需要将自身所处的宏观环境、产业环境、企业环境、业务环境和组织环境考虑在内,经过战略思考、战略分析、战略选择、战略计划和战略架构,进而构建企业的远景。


    战略思考

    这是战略管理的第一步。将不同的数据整合在一起获得未来目标,将不同的价值视角整合在一起获得一致的利益追求,以生成战略模型价值。


    战略分析

    主要工具是SWOT(优势、劣势、机会、威胁)分析法。通过对企业内外部环境的分析,制定出企业“能够做的”和“可能做的”战略。


    战略选择

    分为结构化选择、模式化选择和唯一化选择。其中模式化选择包括纵向一体化、横向一体化、成本化、差异化、组合式、资源虚拟化、服务化和技术导向等战略。战略选择要明确“大路走的人多也会塞车,小道走的人少或许畅通无阻”的道理。只有进行战略创新,才能抓住别人抓不住的机会、做到别人做不到的工作、赚取别人赚不到的财富。


    战略计划

    从制定部门年度战略计划、战略审计评估、战略预算化三个方面使思路性的理念落地。


    战略架构

    战略架构展示了目标的现实可能性,不是一种客观的现实性,而是人类思想的建筑,受我们所处文化的影响。有效的战略路线是“管”出来的,不是规划出来的。(完)



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