程学友: 精益生产是否存在一个标准的实施步骤?——程学友老师

关键词:[企业管理] 浏览:2518 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 精益生产的推行是一个系统化的实施工程,必须遵循一定的步骤和路径来进行,精益推行的四个阶段也可从另外一个层面讲:精益现场--精益生产---精益管理---精益企业。

    至于四个阶段如何去做要和企业实际相结合,要了解企业现状,尤其是精益生产过程中精益工具的应用,并不是工具应用的越多越好,而是找到合适自己企业类型的工具;同时,精益生产是全系统的,不能仅仅停留在现场或生产系统。

      精益工具的导入,由点先开始然后再到线最后才是面,先创建一条样板线来制定标准,再全面展开工工具的应用"先流动、再拉动、再价值流动"。很多人很奇怪,一般来说咨询师都是先开始做价值流的,通过VSM诊断后再进行推进吗?实际上VSM就犹如"医生开处方",而其他的工具就是上面的"药丸",企业刚导入精益生产,没有学习这些"药丸"的药理就贸然导入高端工具,可能开出能治病的"处方"吗?实现流动的工具:5S、标准作业SW、快速换模SMED;让流动更顺畅的工具:全员生产维护TPM、变异减少改善VRK。

      当上述基本实现以后,再导入拉动生产;最后再导入一些高端工具,如PD(战略部署)、VSM(价值流图)、TPI(事务性流程改善)等,从生 产领域延伸至公司所有区域,全面展开改善。


    要想精益获得成功,一开始就要在以下方面做好思想准备:
      1)上层领导和上司关心精益活动,提供能够发表精益成果的场所;
      2)给现场指定明确的目标和指标,将目标可视化;
      3)在现场设立真正的领导骨干,明确管理监督的职责并在此基础上开展业务,明确责任人;
      4)让现场的人"动起来",对于提出的提案已经要找到答案,明确地告诉大家改善活动会到来的好处,让现场的人都参与到项目中;
      5)找到问题真正的原因,并消除问题根源;
      6)精益不是一时的项目而需要保留改善专员小组持续开展。


    推动精益就是根据公司层面决策最紧迫的是什么指标。基于从0开始精益的企业,每个精益生产项目都可以按照一个模块来推动,每个模块的推动主要思路不外乎以下几个步骤:
      1)指标制定,分解到公司职能组织;
      2)成立推动组织架构,选择主要推动者和组织者,培养成为本模块的专员;
      3)准备基础资料,选择试点,在试点内运行所有的活动,摸索总结出适合公司特点的标准;
      4)推广到其他相关区域,开展自主达标活动;
      5)通过一系列的检查制度,对现场自主达标形成机制或制度,强制推行,才能深入到日常习惯中去;
      6)组织月度精益会议,奖优罚劣,搭建展示亮点的平台,让越来越多的自主性积极性高的人多次在公司高层面前曝光,形成氛围,不断的良性循环。


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