程学友:管75000人就靠4张表(刘强东)

关键词:[企业管理] 浏览:1320 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 各位朋友,大家下午好!


    我最讨厌讲的是心灵鸡汤,所以今天不会跟大家讲任何的心灵鸡汤,特别是创业鼓励的话。作为创业者,如果你的激情需要来自于别人的鼓励的话,我认为是很可怕的。激情永远是来源于自己,不是别人的鼓励。


    管理一家公司,有两个最重要的权力,一个是人事权,一个是财权:管人和管钱。第一堂课和大家分享一下京东是怎么管理人的,我们2004年做电商的时候,总共是36个人,截止到昨天晚上已经有75000多人,年底还将新增近四万名员工,而且还有数万名乡村推广员。


    能力价值观体系


    给大家分享一下京东公司的内部几张表格。第一张表格叫能力价值观体系,这是京东第一张管人的表格,最重要的表格,也是我们选人、留人包括辞退员工,用的都是这张表格。对所有的员工进行分类,你发现有这样五类:


    第一类是能力一般,也就是业绩和绩效很一般,得分很低。价值观没有得分的高低之分,价值观叫匹配度,任何一家公司都要提出价值观是什么,企业文化的核心部分。你要对每个人进行一个价值观匹配度的考核,比如说一些问卷调查等等,同时在试用期三个月之内,一个人的行为,所有的行为都是被他价值观所左右的。三个月之内对他日常工作的言行观察,基本上判断出这个人的价值观和你的公司价值观的匹配度是多少。通过问卷测试,以及日常行为观察,二者得到价值观的匹配。


    如果说能力一般,价值观得分又很低的情况下,在我们内部就称之为废铁。这样的员工在招聘的时候一般就不要,把废铁弃掉,要不然没有任何的业绩,价值观跟你公司不太相符。价值观有什么意义?在京东公司用人价值观第一,能力第二。一个人价值观不匹配的话,我们从来不用。能力放在第二位考核。


    第二类是他的价值观跟公司非常匹配,但是他的能力绩效就是不达标。能力一般,价值观匹配度很高,这类人我们称之为铁。对待铁这类的员工我们一般来讲会给予至少一次转岗的机会。比如说你做采销的,价值观匹配高,但是能力业绩上不去。怎么办?你是否有别的喜好和才能,比如说去别的部门,总之我们至少给一次机会,或者培训的机会,或者转岗的机会。但是,因为公司不是一个慈善机构,面临生存压力,如果给完机会之后还是不行,当一次转岗或者培训之后绩效仍然达不到要求的话,公司要请他走。


    第三类,大部分的员工,80%的员工能力和价值观都在90分之间,我们称之为钢。这是公司核心的员工主体,一般来讲正常的,比较稳定的结构是占80%。


    第四类员工非常强,价值观和你的公司价值观匹配度非常高,能力也非常好,这类人我们称之为金子。稳定的结构占20%,有可能是技术人员,不一定是管理人员。


    还有一类员工,能力非常强,业绩非常好,让他做某一个采销非常好,但是他的价值观跟你的不匹配,这类人最难对待,各个老板都不太好定夺。特别是不犯错误的时候怎么办?我们称之为这类人叫铁锈。我们第一时间要干掉的就是铁锈,比废铁还要糟糕。为什么?废铁的能力不行,价值观不行,没有关系,不会造成恶劣的坏影响。全世界最大的铁锈是谁?希特勒。铁锈有腐蚀性,能力强。这种人会成为群体的领导,口才很好,又有能力。有一天如果他对公司进行破坏,会造成很大的影响力和杀伤力。对于铁锈,不管公司业绩有多大的损失,我们一分钟都不留,宁愿职位空着,宁愿这一块我不做,我也不让铁锈在这里。当然这种人能力强,隐藏性很强,一开始可能发现不了他的价值观跟你有什么重大的不同。不管工作一年、两年还是更久,发现之后立即砸掉。


    这就是我们公司选人和用人非常重要的一个表格。每年我们所有公司中高级管理人员,副总监以上都要做一次360度考核。包括他的能力,一年连续四个季度的业绩拿出来得分,通过360度访谈,对他的同级,上级和所有的下属进行访谈,进行无记名打分投票。


    还有他的行为,比如说价值观不行,说了什么话,或者做什么事情觉得他的价值观不行。或者说非常好的价值观,你都要拿出例子证明。如果价值观得分偏低的,我们核实事实后立即清除。


    有人会疑惑,为什么金子20%?钢是80%?很多公司进行十多年的打拼,包括京东。人员在不断增长的时候,但是有一天公司业绩增速放缓,那可能是因为这家公司的金子太多了。金子太多是不稳定的结构,会影响公司发展。薪水等等都是有限的,这就可能导致很多金子出去创业,纷纷被拉走。如果说金子只有1%,管理团队会出现很多问题。如果说这家公司财务出了状况,团队出状况,部门出状况,往往是这家公司的金子占比过低造成的。如果说高管纷纷离职,说明这家公司的金子太多了。也就是你的现金、奖金、各种资源股票支撑的是20%的金子。二八规则在世界上是存在的,人才结构也是80%的钢和20%的金子,是相对稳定的团队结构。


    ABC原则


    人事权之后是授权。管人怎么管?谁管谁?怎么一个管法?我们第二张表格叫ABC原则。就是我们HRABC,比如说我们每个工作日集团公司支出数个亿,但我每周只需要在两三张表格上签字就行。


    什么叫ABC呢?按照级别C汇报B,B汇报A。两级人事权,C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。比如说我只能管公司副总裁,招聘一个总监都不需要经过我面试,对于升职、加薪、授权包括辞退等等我都不知道。但是我们公司设立CEO,这是我知道的。


    所以按照ABC来讲,我是A,子公司下面的副总裁属于公司的C。这样就是为了避免一个人说了算,同时旁边还跟着HR,HR没有提名权,他不可以跳过A或者B决定给C升职,给他涨工资,但是可以审核。对C的提名都是A和B一块,A不可以跳过B给C加薪和升职。HR是监督你的决定是否符合公司的价值观和普遍人事的政策。通过这种AB资源就避免了公司单一员工决定生杀的权力。


    8120原则


    第三张表格就是公司的8120原则,就是我们管人的一张表格。什么意思?我们认为一个管理人员最佳的管理数是8到12个人,让他能够有足够的时间思考战略,同时也不会很清闲。我们看到很多公司都是一个人管理两个人的结构,在京东公司不允许。如果出现这种情况怎么办?合并上面的A,变成一个团队。每个管理人员管理的下属不能低于八个人,低于的话合并。原则上不超过十二个人,就不允许拆分业务。如果说我的一个副总裁管了九个总监,公司只有一个副总裁,不可能有两个。一个副总裁管了十二、十三或者十五,超过十二个之后公司可以考虑设立第二个副总裁。


    20是什么意思?对公司最低层的管理人员,我们要求每个主管管理人员不低于20个。为什么呢?基层员工业务比较单一,我们要求不低于20人,我们有的时候管了50人到80人都存在。这样就为了避免公司人浮于事,官太多,人太少。


    2N原则


    最后一个原则是2N原则,两件事情在公司是不可以做的,所有加入集团公司的,过去有很多工作经历。每个人最多只允许带原单位的一个人过来,如果带人多怎么办?也欢迎,去别的部门。在你的部门最多只允许带一个人,公司原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来,公司是鼓励你一个人来。很多公司是一个部门来一个头,带了很多原部门的人。等这个头走的时候,发现这些人都走了。这样是非常可怕的,走的时候损失也很大,我们不可以。


    第二个不可以的是,所有管理人员给你一年的时间,找到可以替代你的公司认可的人员,如果找不到的话,第二年新的业务也不会给你,加薪也不会给你。如果两年之内还是找不到,你不能随便指一个人,我们还要调查。如果找不到的话,公司请你走,必须离职。


    第一个原则是避免公司帮派情绪产生,第二个是确保公司必须有人员备份,不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。很多人说我有替补人员也害怕,很容易被替代。但是在京东公司我没有说谁是绝对安全的,我都不是。如果说这家公司业绩非常糟糕的话,我是有股票言语权的,但是我没有非要做这个公司的CEO,每个人要为公司考虑。


    所以说上述说的这四张表格组织了公司选人、用人、留人的基本原则。当然,每个公司都不一样,所有的行业都不一样,以上是仅仅针对我们京东过去十几年用的几张表格。比如说纯技术公司,适当加以改造。但是不管怎么说,我们创业公司管人是最难的最重要的事情。如果说一家公司失败了绝对不是因为钱的问题,是团队出了问题。公司成功和失败永远是团队的问题,如果说哪个出了问题,我们从来不想竞争激烈、政策因素、市场因素,我们就找人的原因,业绩不行就是团队出了问题。


    以上是给大家提供的借鉴,谢谢大家!

    注:文章来源于网络

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