许愿:适度掌握外管酒店业主方与管理方的关系

关键词:[集团管控] 浏览:589 发布日期:2016-01-20 网页收藏

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    首先,酒店高高竖立了,在筹备培训期按不超过60%人员编制招聘,光每月薪酬一个项目就超过50万的支出,一旦筹备期拉长,业主就会感到不堪重负

    其次,国内酒店的大兴土木,使国际与国内的酒店品牌管理公司看中了一波又一波的扩张高潮,提供输出管理,群雄逐鹿中原。此时酒店管理人才的输出会遇到瓶颈,君不见,从领班一跃成部门总监屡见不鲜,难免会泥沙俱下,鱼龙混杂

    中国五星级酒店的发展从一线到二三线城市,甚至发展到六七线的县城。房地产开发商是主力军。难到有些开发商不明白开酒店就是玩奢侈品吗?答案是No!其中部分酒店业主是为了拿到建造商品房土地,不得不接受当地政府给你个附加条件,建一座五星级酒店,为政府的招商引资提供硬件设施,从业主的内心感受是不得已而为之

    管理方私下认为业主不懂酒店管理瞎指挥、不愿授权、急功近利不求长远;而业主埋怨管理方徒有盛名、管理成本太高、费用支出不合理。种种矛盾和摩擦,使酒店的管理方与业主间关系恶化导致分道扬镳的事例屡屡发生。比较典型是:全球排名第一、网络分布最广的跨国酒店集团洲际去年再次上演“婚变”。洲际酒店集团发表声明称,自 2012年9月1日零时起,停止对上海浦西洲际酒店的管理,该酒店将不再使用洲际酒店及度假村品牌,这并不是洲际集团第一次在中国“婚变”

    据酒店业资深人员分析:追究起来,该从“婚恋”中双方的关系和相处方式着手。一方面,酒店委托管理作为一种委托代理的制度安排,使酒店业主能够在不具备酒店经营管理经验的情况下,获得由酒店管理公司提供管理的专业化分工与收益,分工涉及到部门设置,人员编制,收益涉及到经营期的GOP考核,不容置疑这些早已经被学术界和实业界认为是酒店筹备期和经营期酒店管理的模式

    另一方面,通过管理合同的形式开展委托管理经营,品牌酒店管理公司的外管酒店依靠四大支柱:第一个支柱,你的品牌标准、第二个支柱,你的全球预定系统、第三个支柱,你的集中采购、第四个支柱,你的收益管理。将大大提高单体饭店成功的可能性。就其关系最重要的一条是:是酒店所有权和经营权的分离

    “恋爱”中的双方会因为具备共同的目标而“牵手”,这当然是为了酒店利润的最大化。但进一步透视双方的“性格”特点,又会发现价值观差异是“情变“的根本原因,表现在这2点

    一是企业的文化、管理体制的差异难调和。酒店管理公司在发展的几个制约因素:扩张方式的选择上受到制约(以酒店委托管理为主)、国内酒店管理公司涉及一线到二三线城市区域竞争,目前敌不过国际品牌,中国特有国情及所有制关系带来的制约(业主对酒店的经营管理干预较多等)、管理成本相对较高等。管理公司进入后,业主却总习惯是用房地产开发和销售的标准要求经营者,有点甚至有用房地产开发的平方米产出衡量酒店效益的。部分业主仍然会习惯性的以“自我意识”为中心去思维,用以往的经验代替现实,以过度的灵活性代替规范化的管理制度,最后又会轻易地以狭隘的管理意识做出错误的决策而致使酒店管理陷入困境

    二是双方追求的具体利益点不同。在酒店委托管理经营方式下,由于酒店所有权和经营权的分离、信息不对称、酒店的双重委托代理问题以及双方不同的目标导向——业主方着眼于投资回报,管理方着眼于管理费和品牌溢价。业主认为,酒店的劳动力成本庞大,特别是高管层占了一大部分。而管理方认为,酒店业主应投入的酒店品牌运营的资金还不够。尽管酒店业主的经验越来越丰富,意识到业主的重要方向是参与其酒店资产的价值创造过程,(即资产的增值保值),但酒店管理公司和酒店业主之间仍然存在着冲突。很大程度上:我们需要解决的并不是问题,而是观念

    双方步入筹备期,是一个艰难的磨合期,矛盾不断积累至开业期,当酒店出租率下滑、房价疲软,酒店的经营收益尚不足以补偿酒店物业折旧和还本付息,且经营不利的状况长时间得不到改观时,便开始爆发。其次,一些酒店管理公司为了争夺市场份额,对外管酒店项目本身的硬件设施、项目所处区位是否能吸引到充足的目标客源也未做审慎的评估。在酒店经营过程中发现由于酒店筹备期功能设计与布局,硬件设施不符合相关规定,需要投入大量资金改建时,双方的分歧便会凸显出来

    以前上海丽晶酒店的撤牌、兴荣豪廷撤牌、丽致酒店撤牌等似乎使酒店业主方与管理方的矛盾在这几年变得频繁而凸显。实则在双方的矛盾激化前,就已经埋下了很重的伏笔,可能问题有5大类

    1)部分业主和管理公司未能对酒店项目严格评估,酒店项目实现双方的既定目标存在困难。建设定位并不符合当地市场需求,开业后在缺乏足够的客源数量或者想象的消费层次的支持时,酒店出现出租率低下,房价疲软状况。一些初次涉足酒店投资领域的酒店业主,对酒店项目本身的硬件要求重视不够,对酒店专业化程度估计不足,而又未求助于专业酒店咨询顾问和业内专家,委派业主代表,有些虽委托专业机构进行过可行性分析,也事过境迁,隐性问题随着时间的推移而逐渐暴露出来。

    2)部分业主对管理公司不参股或不贷款感到不满意。有些酒店业主要求酒店管理公司在酒店参股或贷款,甚至以此作为酒店管理公司参与竞争的前提条件,期望酒店管理公司因此而具有与酒店业主同样的利益取向

    3)部分业主未能对酒店管理公司进行严格选择和评估。据不完全统计,目前仅国外酒店管理公司已经有超过40家进入了中国内地。酒店业主面临众多的国际酒店管理公司与国内管理公司的选择,国内管理公司具有懂中国国情,有团队的薪酬支出低的优势,在国内管理公司近乎同质化竞争的现状下,在专业知识缺乏和信息不够通达的情况下,业主难以对酒店管理公司多方考察,进行全方位的选择和评估

    目前我们的业主看酒店管理公司的排行榜,而排行榜仅仅是一个客房拥有量的数量标志,在管理上仍缺乏一个较为合理、客观的选择依据、在评价酒店管理公司外派管理团队的标准或参照体系,有些业主会显得无所适从

    说到底,你在一件事,一段工作上的投入多少,决定你能承受多大的压力,能取得多大的成功,能坚守多长时间

    没有经过系统分析,进而进行的工作是凌乱和缺少头绪的.没有经过全面组织,进而进行管理是混乱和缺失效率的

    4)部分业主未能对酒店总经理进行严格选择和评估。酒店总经理在日常酒店运营中全权代表酒店管理公司,负责酒店的日常经营管理和与酒店业主的沟通。其经验、资历、经营管理水平和沟通能力对于酒店经营和维系酒店业主与酒店管理公司的良好合作关系至关重要。如果认为“秀才遇见兵,有理说不清”采取回避与业主沟通,暗中搞“婚外恋”逃避现实借病离阵。倘若对业主对下属有失职失责之事,无法驾驭,一走了之,均是种极不负责任的行为,天下间困难甚多,勇敢正视,想方设法去沟通解决,才是出路,否则会给留下的团队人员留下极大的隐患

    由于酒店总经理是由酒店管理公司委派的,有些酒店业主未能行使审核的权利,或虽然经过审核却由于专业水平的限制难以对总经理人选做出中肯的评价。如果在酒店经营过程中发现总经理不能完全胜任其职务,将会在一定程度上导致与酒店管理公司的分歧,这种分歧若不能得到及时解决将会严重影响酒店的正常运行

    5)部分酒店的品牌与酒店定位和特色不完全匹配。凯悦酒店集团副总裁夏农透露“业内还有出于拉动地方经济需要而强行植入豪华品牌,我们坚决不会要那种品牌与物业不适配的项目,所以我们不追求数量,而追求质量和定位精准

    当许多酒店管理公司大力拓展其酒店产品线,针对特定的细分市场提供服务,期望获取更多的市场份额时。而缺乏经验的酒店业主面对众多的酒店管理公司和品牌,经常以品牌的豪华程度和知名度作为选择的标准,而未能与酒店自身的定位和特色相匹配,在支付前期部分技术咨询与设计费用后,一旦相应的经营收益却未见明显增长,后续部分支付就会遇到问题

    酒店是依靠一再重复的售出客房的空间与时间的过程来回收投资的。在这个过程中不仅运作成本高,回收期长,而且在经营运作、员工和客户管理上运作十分复杂。在观念层面上,酒店业主与管理公司之间势必会出现不同观点的碰撞、甚至是一段时间的“斗争”。然后又会逐渐的获得相互了解、理解和适应。很多时候都只是互相迁就和妥协

    要善于化解酒店管理方与业主方在酒店管理上的不同的观念,加强素质、能力的培养就显得十分重要,掌握重大问题有利有节,以数据案例为证,据理力争;一般问题要学会尊重业主,从业主利益考虑,让业主感受到管理团队的专业和精业

    从酒店业主方与管理方婚恋关系本质上说,是合作与博弈的关系……

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