王万勇:项目管理——人力资源冲突产生的八条原因

关键词:[团队建设] 浏览:2724 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  •     项目成功的标志,就是需求、进度、成本、质量达到客户的满意。但是除此之外,在项目管理中“人”的因素也极为重要,也是最难管理的对象。能否挖掘“人”的潜能和作用,避免因人力资源冲突造成的损失,对项目的成败至关重要。
        人力资源管理,运用科学的方法,协调人与人的关系,处理人与人的矛盾冲突,充分发挥个人潜能,增强组织凝聚力,提高组织竞争优势,激发团队士气,顺利实现项目目标。当出现人力资源冲突时,必须查清原因,及时解决冲突。常见的原因有:人才缺乏;技术攻关;管理混乱;缺少激励机制等。

        下面,项目管理培训师王万勇为您介绍这些人力资源冲突原因。

    1、人才紧缺
    千里马常有,伯乐不常有。许多企业管理者叹息招聘不到人才,公司走了一批再换一批,走了一批再换一批,年年如此。也不知道是真没有人才,还是不善于发现人才,或是不懂利用人才。在项目工作中,不是缺人,就是不能胜任。最后,项目管理者把责任全部推到人事——项目团队人才紧缺。甚至,彼此因争夺人才,产生冲突。
    北京某科技公司,位于朝阳区望京,人才招聘本来已经困难,可是领导又喜欢开夜会、周末加班,还不给任何补偿。刚加入公司的成员,参加上两次夜会,就被吓怕了。一开会就到22点以后,经常开成聊天会、出牛会,画饼充饥。既不解决问题,又消耗大家精力,还浪费大家休息时间。长此下去,人才严重缺乏,项目实施工作无法推进。领导把责任,推到一届一届实施经理身上,老项目、新项目均变成了遗留项目。

    2、技术攻关
    58年大跃进,口号是“人有多大胆,地有多大产”;改革开放后,口号变成“撑死胆大的,饿死胆小的”。这些口号虽然有些偏激,但是反映出一个问题,有想法,就会形成目标,然后会为此奋斗。在科技飞速发展的今天,人们希望把一些工作寄予科技来解决,目的当然是提高效率,促进生产
    有时候,理想总与现实不符,造成完美的规划不能付诸实现。由于技术水平达不到项目的要求,常出现项目不能正常收尾。此时,求贤若渴,产生技术攻关冲突。
    某机场项目,功能描述比较简单,即通过监控视频分析,获取飞机入位(进港)、离位(离岗)时间,提交到机场生产实况系统。实施单位承诺达到0漏报,10%以下误报。第一波技术人员,满怀信心赴现场实施。3个月后,漏报率在20%左右,误报率在40%左右。分析原因,算法使用不当,不该用数组分析法,导致一次判断错误,后面全权现象。然后,第二波技术人员,再次冲上去准备攻克难关。3个月后,误报率在15%左右,漏报率在20%左右。分析原因,机场环境恶劣,有货车、工作人员经常出入,夜间灯光闪烁,飞机颜色与地面对比不明显等。算法很难提取飞机特征,造成判断错误。单位内部知道原因,可是不能向用户解释,防止用户担心自己的技术实力。无奈,公司所有领导在视频监控行业里找高手。功夫不负有心人,在网上发现一位做智能分析的高手,公司以外包的形式转包出去。这位高手到场后,用了1周的时间,修改了算法,漏报率降低到3%,误报率降低到10%。仍然不能满足合同的承诺,只好走商务流程。

    3、项目变更
    天要下,娘要嫁,是无法回避的事情。制定好的的范围基准、成本基准、时间进度,因政策、业务等原因,会产生变更。变更的结果,一般是增加范围、压缩成本、加快进度。比如为了满足项目新的时间要求,常常采取赶进度的方法。赶进度意味着增加资源,人力资源冲突也因此产生。

    医药集团,是由15个独立法人单位组成,分布在本省的5个市。目前,医药集团准备搬入新的办公大楼工作,借此机会,准备升级改造自己的信息系统。本项目一期涉及3个子公司和集团的升级改造,其他子公司准备在项目二期完成。项目投资约1500万,工期为10个月。包括以下工作内容:
    a、新办公楼的综合布线(PDS)。包括工作区子系统、水平(配线)子系统、垂直(干线)子系统、设备间子系统、接入子系统。
    b、新办公楼计算机机房建设。包括智能空调、环控、安防监控、防雷、消防、新风等系统。
    c、网络规划设计。设计为三层结构:核心层、汇聚层、接入层。核心层选用两台Cisco Catalyst 6509作双机热备;汇聚层选用Cisco Catalyst 3560,接入层选用Cisco Catalyst 2950。
    d、信息系统升级。将原来的Windows系统升级为Linux系统;将原来的CS结构升级为BS结构;将原来的Foxpro数据库结构升级为Oracle数据库。
    e、建立集团局域网。通过IPSec VPN技术实现各子公司与总公司之间的局域网办公环境。
    f、机房搬迁、数据迁移等。
    为了在预算范围内,按时保质完成医药集团以上工程,我们组织了核心团队,编制了详细的计划,制订了严格的监督控制制度,部署了风险管理、监控体系等。
    在项目实施的1周后,国家药监局领导将在2个月后来本省考察,省药监局安排医药集团为考察试点,集团领导为了让这些重量级人物对集团有个好的影响,要求在1个本月内把新楼装修好。
    甲方提出了需求,把新办公楼的所有施工单位都召集在一起开会,把情况和大家都讲了一遍,布置了要求。同时强调:如果能按时完成的施工单位奖励1%的项目赶工费;影响进度的施工单位,将扣5%的工程款。
    大楼风、气、水、电等施工单位都开始赶进度,综合布线虽说是弱电,但是也属于“电”字辈的,所以必须配合赶进度。综合布线虽然没有影响到我们其它项目工作的正常进行,可是装修施工队要求我们1周内把墙上的线槽、线盒全部完工。
    接到命令后,我组织项目组成员讨论,大家一致认为需要增加人员,否则不能完成甲方要求。

    4、团队合作差
    有人的地方就有冲突,团队合作差,冲突就会随时发生,有些冲突显而易见,有些暗潮汹涌,有些危及项目或企业存亡,有些不值一提。作为主管应该正确面对它、分析它、协调它、解决它,从而促进团队文化,提升团队效益,化危机为商机。
    大雁,一年中有两次漫漫迁徙,一次南迁,一次北迁。在每次迁徙途中,它们都整齐地排成“人”字形阵势,没有一只雁飞出阵形。据科学家们研究发现,雁阵飞行的速度是单只大雁飞行速度的1.71倍,团队合作的力量远远超出任何一只大雁单飞的极限。

    5、管理混乱
    没有冲突的组织,是不存在的。既然冲突无处不有,那么也需要管理无处不在。科学管理冲突,能化消极因素为积极因素,提升员工技能,激活企业战斗力,促进企业向前发展。人们都追求无为而治的管理境界,但是真正能实现的组织几乎没有。究其原因多属管理混乱,冲突频繁。
    刘志广刚加入公司项目部,担任部门经理职务,手下有3名成员,分别是任部强、右田成、李力强。任部强在公司任职已3年,最初以网管的身份加入公司行政部,目前主属项目部,担任项目经理兼网管职务。右田成在公司任职1年多,最初以技术支持身份加入公司研发部,目前担任项目部项目经理职务。李力强刚加入公司3个月,以项目经理身份加入公司项目部。
    在刘志广加入前,任部强、右田成归属商务部慕勇管理。慕勇利用商务之便,经常请二人吃饭,也任由此二人发展,所以此二人对慕勇比较亲信。李力强则不同,他陪同公司CEO、市场经理,苦战3个月,为公司取得了某“大项目”(公司有史以来最大的项目)。另外,他与CEO有暧昧关系。
    刘志广到任后,开始组织工作。当他准备给右田成分配任务时,慕勇已提前给右田成安排了工作。当他再准备给任部强安排任务时,行政已经安排他出去采购电脑配件了。当他向CEO汇报工作的时候,CEO告诉他李力强已汇报过。
    1个月后,刘志广向CEO反映现象,CEO惊讶地说:这3个人的能力都还可以,他们自己有判断事情的能力,应该不会影响工作,你多和他们沟通沟通。从此,刘志广遇事就去咨询下属,也开始放纵下属。又过了半个月,CEO找刘志广谈话,责备他没有管理好项目部,公司领导对项目进度非常不满。

    6、组织结构不明确
    “组织”是指人们为了实现共同目标而建立起来的机构,它包含具体的职位分配、职权划分、沟通汇报体系、工作协调原则等内容。组织结构,是为完成一次特殊任务建立起来的,具有不同的分工,彼此又要协同工作的团队。组织结构对能否获得所需资源和以何种形式、条件获取资源起着影响、制约作用。
    项目管理中的组织结构,是为完成一次特殊任务建立起来的,具有不同的分工,彼此又要协同工作,临时性的团队。组织结构对能否获得项目所需资源和以何种形式、条件获取资源起着影响、制约作用。组织结构类型就像一条频谱,一端是职能型,另一端是事业部型。
    ? 职能型组织结构,由几个平等的职能部门组成,每个职能部门也可能进一步分为更小的单位(班、组、团体等),结构中的所有职员都有一个明确的上级领导。职能型组织结构中,总经理全权负责管理,没有项目经理,而是由职能部门负责人作为协调人,统一由总经理调遣。
    ? 项目型组织结构,组织由几个平等的项目部(每个部都有自己的项目经理)组成。项目团队成员直接隶属于该项目部而与其他部门无关系。几乎所有的资源直接配置到项目中,项目经理拥有相当大的独立性和权限。
    ? 矩阵型组织,成员来自不同职能部门,同时接受项目经理和职能部门经理的领导。矩阵型组织结构兼有职能型和项目型的特征,依据项目经理对资源(人、财、物等)影响程度,矩阵型组织结构分为弱矩阵型、平衡矩阵型、强矩阵型三种。弱矩阵型组织结构,其基本类似职能型组织结构,项目经理对资源的影响力量弱于职能部门经理,主要扮演协调员和发布人的角色;平衡矩阵型组织结构,其项目经理职权有所提高,和职能部门经理平等地享受职权;强矩阵型组织结构,其几乎接近项目型组织结构,项目经理享有很大的职权。
    ? 事业部型组织结构,是在企业内部成立事业部,类似分公司,可以享有相对独立的经营权,也可以是一个独立的单位。事业部型组织结构下设置项目部,项目经理由事业部选派,项目部可以选择各种组织结构形式。
    王万勇刚加入天安睿智科技公司,担任项目部经理职务。在他入职前,项目部归属于市场部。在他入职后,CEO与研发部经理协商,准备将项目部划归到研发部,但并没有正式发文,也没有通知市场主管徐江鸟。此时,徐江鸟正带领项目经理李星雨参加某机场项目的投标,听说了王万勇已经入职,满以为王万勇归属自己管辖。
    投标工作结束后,徐江鸟带着喜讯回到公司,他兴致冲冲地找王万勇沟通下一步工作,准备参加甲方即将组织召开的项目启动大会,也没有和研发部经理打招呼商量。第二天,人事正式公布了组织结构,徐江鸟恍然大悟。
    事后2个月,王万勇发现公司所有项目均属于研发无法实施的项目。此时,王万勇明白CEO为什么要把项目部放在研发部,因为CEO希望研发部能带动项目的实施。
    世上的事情真实变幻莫测,CEO的如意算盘出现了新的转机。市场部取得的新项目,研发部带头反映需求与实施脱节,公司研发不能实现。事与愿违,CEO感觉这样影响公司的市场份额,又一次将项目部划归为市场部。从此以后,王万勇再协调研发部,总是碰壁。

    7、激励机制不健全
    部门按岗位需求招聘员工,员工按照部门岗位需求标准开展工作。如果没有相应、配套的激励机制,长期就会出现干好干坏一个样、干与不干一个样、3个和尚没水吃的情况。科学、合理的激励机制为人员聘用提供依据;为开展员工培训提供依据;为人员的职位升降提供依据;为实现多劳多得,少劳少得,不劳不得的分配原则提供依据;是完善人力资源管理制度的依据;为公司调整发展战略的提供参考依据。
    天正安睿公司,COO张宇与总经理矛盾,带领技术团队注册成立网景风靡公司。在红河全景融合项目招标上,二虎相争。天正安睿总经理为了报旧愁,发动公司现有技术连续加班两个月,口号“让网景风靡死在红河”。领导、员工共同奋斗了两个月,项目终于花落天正安睿公司。为此,天正安睿公司总经理,每隔一天组织全体员工开会,宣传“红河”成绩,口头表扬本次重点员工。连续3周过后,员工开始拒绝参加会议,工作变得懒散起来。又过了3周,研发部成员开始推诿,所有项目都被停了下来。

    8、环境因素
    环境因素包括国家政策、法规,地方行政规定,行业规范,地质环境,基础设施,风土人情,企业规章制度、经验模式等。由于这些因素的变动,常常带来项目上的变更,有需求范围变更、时间进度变更、成本费用变更、人力资源变更等。

     

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