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王万勇:互联网+时代 PMO管理新范式
2016-01-20 1935

    如果你已经身处类似BAT大企业环境中相当长一段时间了,可能就会有一种感受:服从于“给钱最多的人的观点”。尤其,当一群人要做困难的决定时,大家各持己见,却又缺少足够的数据和分析,很容易出现这种情况。当处于更高级别的人(因为他们是掏钱更多的人)发表他们所想时,通常都会放弃激烈讨论、探索各种想法的举措和行动。

    河马效应(HiPPO,The Highest Paid Person’s Opinion.),直白的意思是“给钱最多的人的观点”,实际上跟河马这种动物一点关系都没有。那么,为什么要和河马联系在一起呢?让我们先了解一下河马:河马平均体重约1.35吨,一般体重在0.9吨-1.8吨之间,最大野生个体重达2.66吨。重量似乎就是河马与“给钱最多的人的观点”的相同之处,因此人们用“河马”直接代指这样的观点。
    在组织、沟通、协调、管理、决策、监督过程中,一旦河马出现,大家就会陷入其中难以自拔。无论支持与否,大家都下意识的把河马的权重调高,其他人的声音就会变得很微弱。很难逃避大家向河马一边倒的现象。
   
    有时,河马并未意识到他们带来的这种效应,甚至一些即兴的评论会让他们感到沮丧。他们所谓的参与到团队中的行为和所表述出的言论,通常都会错误地给团队以束缚,甚至造成团队只专注于某个错误的事情上。

    曾经,有一个BAT公司的PMO,在编制年度计划时, CEO(首席执行官)下意识说公司明年项目经费将突破30亿。PMO为了取悦这位高管,于是按照30亿的经费进行计划编制。CEO没有意识到的是,这个指标在整个公司不断被重复提及,并且不胫而走,成了一种对董事会的承诺。
 
    还有的时候,河马不太像是一种观点,更像是一种命令。取悦完这些领导、高管,这些人便开始命令下属来完成他们想要完成的事情。他们甚至还觉得这是一种很好的“领导力”。当下属看起来天马行空地进行思考、难以做出决策,他们就会批评、指责,利用手中的权力来平息大家思维的风暴。
 
    说到底,河马都是一件危险的事情,其本质是过早地错过可选择行为,使本该具有弹性的边界变得僵化,成为一种错误的约束。已经有数不清次,当问及某个项目的商业案例,只听到“这是有战略意义的”,这几乎等同于不断为河马宣传,并且迷信地认为在未来它一定会在某些方面变得具有价值。

    有时,河马也会走狗屎运,但这只会让事情更糟。这些人会丢掉他们对侥幸的谦卑之心,开始信口雌黄。Ron Johnson是前苹果零售部门的主管,当时他所负责创立的苹果商店,虽然利润丰厚,却遭受着河马效应。后来,他离开苹果到J.C. Penny担任CEO。J.C. Penny是美国历史最悠久、规模最大的百货商店之一。他并未意识到环境已然不同。Chris DeRoes和Noel Tichy在福布斯网站上讲述了这样的故事:

    Johnson不仅无视现有的数据,还自以为是地认为无需新信息来验证他的策略公正性。虽然公司中零售经验丰富的老鸟们支持先进行验证,Johnson还是决定不做测试,因为苹果在扩张店面网络的时候从不测试。零售行业的通用做法是在向全国范围推广之前,先在少数店面进行实验。如果Johnson对此重视,无疑实验会尽早告警他,他的策略不会得到顾客的买单。

    自从公司新方向的执行起步,据说Johnson并不会经常问“事情顺利吗?”并不奇怪,很少有人有勇气说出来,告诉Johnson残酷的现实情况。公司的前CEO喜欢告诉员工,通常会有两类人:怀疑论者和信徒。Johnson说,在苹果公司只有信徒,他期望在JCP也是如此。不难想象,对于所有听到这一响亮而清晰的信息的员工,只要发声表达自己的想法,就会被贴上抵抗者的标签。

    这个故事还有许多来源,只是这个来源更能引人注目。原因也很简单,亚马逊正是在福布斯发表了这篇文章的公司,而亚马逊Fire Phone却也上演了河马驱动决策并导致高调失败的一幕。

    在与几十位亚马逊员工沟通后,Carr将失败摆在了Jeff Bezos这位亚马逊CEO的面前,暗示亚马逊的硬件研发问题比此前想的要更为严重。正如Carr所说,Fire Phone正遭受着错误定位和来自Bezos的微观管理,项目被过度监视。“即便是最小的决策也需要经过他的许可”一名亚马逊员工对Carr如是说。结果,团队不再是为客户打造一款电话,转而专注于打造一款满足Bezos的野心的电话。

    后来,动态透视特性成本飙升,却从来没有为最终客户带来真正的实用性,完全由Bezos驱动。“他对这个特性具有孩子般的兴奋,但没有人知道原因。只要有人问我们为什么做这个,得到的回答只有‘因为Jeff需要它。’没有人思考这个举措对于项目的成本是否合理。没有一个人,绝对没有一个人。”另一名知情者向FastCompany描述动态透视时说。

    值得重视的是,在我们的PMO管理过程中,经常都重复上演着无数类似的故事。从项目实施角度来看,这是最具破坏性和浪费性的管理问题。也许,随着失败的故事越来越多的被分享,我们便愈发能够懂得对河马保持警惕。我们急需大家能够分享关于失败的故事,因为人们太容易将成功归因于河马。人们遭受回顾关联性的影响,倾向于将成功归功于个人而不是团队,这正是这些故事的一大特征。你只要看看媒体对Steve Jobs的描绘,就能看到河马效应。

    河马效应确实可怕,因此不要太信赖什么BAT公司、世界500强出身,这些河马不见得适用我们的PMO管理。也不要全指望西方的理论,这些河马不一定适应中国的国土特性。

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