萧瑞海:杜绝内耗,提升利润的最好办法

关键词:[企业管理] 浏览:1910 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  •         民企上了一定规模之后,人力资源、行政、财务、客服、总经办、企管部等职能部门也相继建立庞大起来。这个时候老板和总经理白天在公司大多在忙各个部门的目标管控,但制约目标达成的往往是部门专业技能和部门合作的问题。记得一位企业家朋友说过:公司发展到300人,我白天都在为部门服务,晚上才能想企业的事情。也就是说8小时在解决内耗,3小时在思考市场战略,我都是这样,何况部门管理者。

    面对各部门专业化、系统化程度部不高的现状,面对各个部门相互推诿责任、相互支持不给力,面对商机变化万千、稍纵即逝的市场竞争,面对利润越来越少的社会因素,有一个三头六臂的老板总没办法解决所有问题。我们出路究竟在哪?

    ——建立数字化经营赢利模式

    1. 确立“花钱的服务赚钱的,赚钱服务给钱”的经营理念

    曾经有位企业家朋友说了一个现象,每次开会我们都在追问市场部的目标,而在谈目标能否达成的时候,市场部一问钱财支持财务用预算给限制了,一问人力支持时候人资用专业给挡掉了。且不论要的支持是否合理正确,我们可以想象得不到支持的市场部最终的目标达成会怎样。市场部越来越不愿意说话,我们再也不听不到市场的声音,只是埋头干自己认为有价值的事情。画了组织架构图,我们都认为各个部门都很重要,都是平级的。

    记得华为任正非说过“让听的见炮声的指挥战争,要加强前方的作战能力,要提升后方的服务能力”。当一个企业不再听市场,而是一味听上面领导的时候,我想该公司已经进入闭门造车的下滑时代。企业应该听市场的,而不是听上面的,这才是市场经济的经营本质。我们一定要明白花钱的要服务赚钱的,赚钱服务给钱的经营模式。

    企业应该分成三大中心,赚钱中心、供应中心、服务中心。营销把企业的产品和服务卖给客户是企业的赚钱中心,生产把客户需求的产品制造出来是供应中心,人资财务靠自己的专业技术,分析资产和利润,提供制度和人才,是企业的服务中心。他们不是并列关系,而是服务关系。


    2. 创建“划小核算单位”的利润共享机制

    很多员工会全力以赴,但很少百分百的敬业;很多有能力的员工最终选择了离开;很多老员工忘记了成长,没有了危机感;大多认为是员工的脑袋出了问题,是员工的心和激情出来问题。其实不然,是我们的核算方式和分享机制出来问题,当你把他作为一个利润核算单位,把利润与他共享的时候,他才会有格局和高度,因为所有人都会在意自己的钱怎么赚怎么花。所以不要用财务的三张报表制约企业,我们应该有更多的核算小单位,可以是一个部门,可以是一个产品,可以是一个区域,可以是一个员工,可以是一个客户。让他们独立承担跟他的收入相关的成本、费用和资产周转率,考核他使用资金报酬率,他自然会在乎增收降本,在乎资金周转,他自然会为企业赚更多的财富。今天老板累,很多时候是核算单位就一个,那就是企业。当您看到利润表的时候,只能无可奈何的摇头。

    3 .设定“内部市场化”的买卖政策

    当我们明白花钱的要为赚钱的服务的时候,我们就得制定内部买卖机制,也就是说让赚钱的来买服务的单,花钱的靠产品和复制来获取报酬。简单的讲,供应中心把产品卖给赚钱中心,而且追求同品质下的产品制造价格跟市场一样或更低。而服务中心的人资财务等部门,把技术服务卖给赚钱中心,服务一定要有量化的有效的结果,赚钱中心根据服务的服务时间和服务内容,结果呈现来决定是否购买。比如财务部要制作划小核算单位的利润报表给赚钱中心,要提供赢利能力的分析报告,而不只是提供三张报表给老板。比如人力资源按照各部门的要求(人才数量和质量的要求,时间的要求)提供人才供给服务时,当人力资源部在规定的时候之内找不到人才,赚钱中心可以采取猎头等其他方式,但成本由赚钱中心承担。比如文化体系建设,如果人资部门不知道文化体系的建设方法和时效,赚钱中心可以启用咨询服务,来支持组织的发展。各划小的核算单位承担各自的花出的成本和费用,承担各自购买的服务,让收入和成本进行对话,让花钱的部门知道花钱的效益在哪,杜绝无效成本。

    4 .设计经营活动价值链和指标膝跳反应

    当企业有了更多划小核算单位后,企业的总利润就分解成总利润=利润1+利润2+利润3+利润4+利润5……,每个利润都会有成本费用结构和资金周转率。每个利润的都是由财务、客户、运营、人才指标支撑的,因为财务的达成因为客户,客户的满意因为运营效率,运营的效率来自于人才的构建和技能,也就是财务专家设计的BSC绩效体系。设计经营活动价值链和指标膝跳反应,简单的说就是设计财务指标链和绩效指标值,让划小核算单位主管看指标达成的红黄绿灯,未达成的地方就是要改善的地方,未达成的地方就是影响利润的地方,未达成的地方就是影响收入的地方,让其站在经营的角度思考企业问题。

    5 .培养“小老板”进行人才孵化

    当有了很多的划小核算单位的小老板后,大老板的重心就是培养复制小老板。因为小老板在创业环境和创业薪酬绩效机制下,他自身会想尽办法增收降本,想尽办法找解决方案,也会主动参加学习,所以小老板的能力提升变得轻松容易了很多。在培养小老板的过程中,发现最难培养的是“商业敏感度”和“领导力开发”。小老板机制让他站在了经营的角度,站对了位置就可以看到全貌,所谓的“商业敏感度”指的是市场需求分析和产品设计,运营数据分析和组织决策,人才激励和人才管理。“领导力开发”指的是业绩达成需需要的教导、执行、感召等能力,包括变革领导、辅导授权、关系建立、结果激励等情景领导行为。民企现在最难受的就是没有组织领导团队,大老板更应该多花心思。当一个个小老板胜任后,企业才有战略执行,才有看得见的愿景执行。


    6 .用P-D-C-A固化“实战实效实用“的制度和表格

    有天在一家公司访谈的时候,看到他的招聘人才简历登记表,看了下内容有基本的个人信息(姓名、籍贯、年龄、学历、专业……),有学习经历,有工作经历,有家庭父母信息,一张A4,单面的。

    当看到这张表时,我就问老板,这是人力资源部给您看的表,老板说是的。

    我问你看了这些简历后如何判断是否录用和面谈,老板一愣,回答更多看工作经验吧,有工作经验多看点,没工作经验少看点。

    我继续问:如何决定是否录取?老板回答,得谈过后再决定。我继续问:那你谈的内容跟简历有多大关系?老板陷入思考,回答好像问的问题跟简历没多大关系。

    我继续问:这张表用了多久了?老板说好像有4-5年了。

    故事讲到这,不知大家是否看出问题。我想企业有太多的制度和表格跟这张人才简历登记表一样吧,用了好几年,都没想过这张表到底干嘛的?新的招聘专员以为做招聘就只要叫人填张表就可以交给老板面试,很多老板也习惯了招聘要亲自操刀。且不谈招聘的效果,就老板花费的无效时间可想而知。企业最终靠什么运行?靠制度和表格!无效无用的表格为啥没人去完善修订?能力问题?学习问题?因为太多的老板认为他只会做这些,从没想过他的工作成果才是你的企业可以买单的。服务部门的职责就是提供有成果的服务,管理者的职责就是创造效益和固化标准。

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