萧瑞海:民企经营管理领域的革命性创新模式

关键词:[企业管理] 浏览:1893 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 最近在研究学习尤登弘老师的赢利中心管理模式,这是一种让企业能够快速增利的经营模式,我有一种预感,这种模式将在民营企业掀起一场大的经营管理模式变革。让我感到惊喜的是,这两天走访的几家温州鞋厂,竟已率先把这种理念运用到了自己的企业里,虽然他们不知道这种模式叫赢利中心管理模式,而只是单纯的凭借自己多年做企业的经验认为把大工厂拆分成一个一个小工厂进行独立核算,把企业做成平台, 真正减少管理内耗,增加利润,而事实证明,他们用这种方式在整体制鞋行业利润薄弱大环境不好的情况下,确实一定程度上解决了管理难题,也赚到了钱。同时,这也证明尤老师的通过划小核算单位,把企业单一的利润主体变成多个利润主体的组合的经营理念和老板实践出来的的想法是一致的,是满足市场需求并能有效实施的。这种管理模式结合了稻盛和夫的阿米巴经营理念和张瑞敏的人单合一经营思维,真正与中国民营企业的特点相结合,划烦为简,容易落地,方便管理,是值得中国民营企业大胆尝试和推广的一种经营模式。我希望通过分享,能帮助更多的朋友了解并运用这种模式到自己的企业当中去。

    这种创利结构的经营管理模式,是由中欧EMBA结业课老师、中国阿米巴落地大师——尤登弘老师创立的,尤老师做业务出身,后从事会计、管理工作30多年,从实践出总结出来了这套经营理念。其核心有如下几点:

    1、以员工需求为基本点,快速复制“小老板”,人人都是经济

    很多朋友会深有感触,在企业里,整个公司除了老板和股东会关心公司的利润增长,绝大部分员工都不会关注;也有很多公司销售额在不断增长,但利润反而在减少,甚至亏损状态;我们每天都在说控制成本,但员工对花钱多少并不在乎;我们每天都希望员工有主人翁意识,但员工还是没有感觉。为什么?因为利润和员工无关。

    过去,我们总认为管理内耗源于流程不畅、职责不清、绩效考核或者员工素质太差,公司大小事务靠老板一个大脑在支撑,老板就成了公司110,120,119,我们期望透过专业分工和绩效考核来实现员工和组织效率最佳化,我们期望能招聘一个全面懂得组织、流程、战略、经营、生产的复合型人才来分忧解难,却发现总难达到想要的结果。如果不从利益上把员工放到老板的位置上,员工就永远不会站在主人翁的角度去思考和解决问题。

    赢利管理模式下,每一个核算小单位都是一个赢利中心,透过对战略目标、市场目标、收入、利润的规划,寻找能够承担创利责任的主管,通过财务管理报表核算出真实的利润,编利润报表给他,与他进行利润分配,培养他去承担起创收、降本、增利的责任。给他对等的利、权、责设计,给他全面的考核指标体系,要他针对指标异常部分做改善。让他在过程中快速、积极地自我学习成长,承担起协同开创公司伟业的责任。

    如此赢利中心主管就成了为企业不断创利的小老板。这跟很多企业正在运行的事业部或分子公司独立核算有点类似,但赢利管理模式下,核算单位划得更小,可以是一个部门,可以是一个产品,可以是一个区域,可以是一个员工,可以是一个客户,用这种方式我们可以设计出一级赢利中心,二级赢利中心,三级赢利中心,最终人人都是小老板,人人自主决策,参与经营,人人关心利润。在这种模式下,员工努力降本增收,管理内耗自然降低,老板比以前管的少赚得多!

    2、以利润为目标,以财务结果为指导,人人都有一张利润表

    企业经营的目标是什么?是利润,我们不得不承认,所有企业经营的结果最终是以财务数据呈现的。所以,脱离财务数据的管理决策是不科学的,是无效的。

    自问:我们的财务提供给我们的财务数据,是每月组合过的3张会计报表,还是分部门、分产品、分客户、分市场单独核算的管理报表?

    如果只是组合过的会计报表,当我们发现利润表上的数据为“-”的时候所有决策就滞后了,损失无法避免。财务数据管控不是那张组合财务报表,不是的,是必须细节化,必须核算小单位,可以是一个部门,可以是一个产品,可以是一个区域,可以是一个员工,可以是一个客户,数据体现出每一个核算小单位的创收是多少?成本是多少?利润是多少?通过这样的财务管理报表,管理者才能够清晰的知道各个市场做得怎么样,每个市场的增长变化是什么?每个产品的赢利状况如何?每个业务员的利润贡献是多少?每个客户发生了怎样的销售变化?发生了什么样的问题?谁在承担,该怎么改善?从而为经营决策随时做出正确的判断和快速的反应。

    简单来说,赢利中心管理模式下,公司整体利润是由一个一个核算小单位的利润相加的组合,每一个核算单位都有他独立的管理报表体现。

    利润 =产品1利润+ 产品2利润+ 产品3利润 + ……

    =业务员1利润 + 业务员2利润 + 业务员3利润 + ……

    =客户1利润 + 客户2利润 + 客户3利润 + ……

    =订单1利润 + 订单2利润 + 订单3利润 + ……

    = + ……

    3、以市场为导向,以客户为核心,花钱的为赚钱的服务

    自问:我们公司是市场重要还是运营重要?以市场为导向还是以技术/产能为核心?

    偏向以规模为导向,通过经济规模效应而弱化以市场为导向的经营,结果往往是全部行业都规模过剩,市场扩充困难,产能利用率偏低!这也是很多企业库存积压的原因。

    企业经营的目标是利润,利润从哪里来?从市场来,而客户是市场的利润源。所有,经营管理要以市场为导向,以客户为核心。

    尤老师在他的课堂上会讲到,组织内的所有“人”与”活动”与”资源“ 都在支持市场销售。 “公司选择的市场定位与运营上的研发、技术、流程、产能,都是这群人把它变成客户埋单的,所以成为效益!”

    我们是否常常有种感受,企业都是靠老板在指挥,员工都是往上听, 总经理大多时间不在创造绩效而在内部协调;各部门各自为阵,各部门靠单一的专业指挥工作;员工缺乏自主意识,需要被考核被监督才能达成目标,这些都是行政管理架构带来的弊端。

    创利结构,按照前方和后方进行职能划分,前方打仗后方支援,花钱的服务赚钱的,让赚钱的倾听市场声音,决定资源配给。真正实现市场指挥企业。

    在人才、资源、资金缺乏和管理基础薄弱的背景下,化大为小的这种赢利中心管理模式无疑是民营企业持续发展的最好选择,当然,在建立这种模式的过程中,也需要注意以下几个重要事项:

    1、梳理公司价值链,明确主导流程

    2、画出创利管理结构图,明确前后方

    3、明确核算单位,建立共同体

    4、确定核算方式,创建“划小核算单位”的内部市场机制

    5、建立核算单位的责任体系

    6、设计各核算单位管理报表

    7、设计利润分配机制

    8、设计BSC价值指标

    9、进行数据统计与核算分析

    10、召开管理经营会议

    11、培养小老板经营管理能力

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