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李爱军
标杆管理大师、对标管理专家、战略管理专家、国际标杆管理学会认证专家
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李爱军:某上市公司实施对标管理的效果-李爱军

关键词:[对标管理] 浏览:2261 发布日期:2016-08-30 网页收藏

  • 某上市有色金属股份公司实施标杆管理后,各单位基本突破了旧有思维模式,逐渐体会到了用标杆管理方式改进企业各项工作的优势,企业文化氛围得到了初步提升,管理层与执行层、各部门间交流得到了加强,企业创新活力有所提高。

    在该司标杆管理工作委员会和标杆管理领导小组的组织配合下,通过泓冰标杆项目组的辅导,在机制建设、宣传造势、培训引导上取得了初步的成果,最后一轮导咨询,以协助和审核课题成果为主,交流互动进展中的课题为辅。

    在审核课题成果过程中发现,较多的依靠工作经验,理论分析能力相对较差,表现为进入结题状态的课题,通常具有较强的实操性,但在方案的逻辑性与要素全面性上尚有待提高,其根源原因在于,方案的对标管理上存在问题:

    ²  方案本身存在欠缺基准目标,表现为目标设定中定量的少,定性的多;

    ²  没有规划好主要改进点,更不用说对主要改进点的目标设定;在没有设定主要改进点的情况下,最容易出现的错误就是人为的硬性对标;

    ²  有些方案虽然设定了目标,但目标设定明显缺乏科学严谨性与可操作性;比如,有些课题追求的目标数过多,超过2个以上的目标;

    ²  对标缺乏持续改进的过程,表现为主要改进点解决后,通常没有下一步的持续改进的工作安排。

    对标管理的种种如上的问题,提高了课题的难度,一定程度上影响到了该司各方案团队的完成决心与信心。针对以上种种问题,辅导团队还采取了如下针对性措施:

    (1)   持续灌输标杆管理的管理理念,标杆管理作为一种管理思想,追求建立基准、自我完善的过程, 建立基准目标,是自我完善的前提条件,是实现标杆管理“立对达创”的基础。

    (2)   加强项目辅导过程中的目标管理培训,目标设定要符合SMART原则,即“具体、可量化、通过努力能够实现“,落实在标杆管理实践中,秉承“标杆管理改进是一个持续过程”的辅导理念,采取“循序渐进,先照亮一段,再解决下一段”的实施方式,即通过科学的目标设定与目标分解,制订出针对性强的改进措施,通过实施方案完成预定目标,实现管理的改善,过程中绝不是硬设标杆或者对标指标。

    (3) 项目工作重点在激励机制上下功夫,激励各方案团队互参照学习,实现集团内部的对标推广工作。主要是通过方案的知识经验共享,达到刺激方案团队学习心态的目的。第一,通过方案交流会、年度表彰总结会等各种形式,宣贯示范优秀的标杆管理方案;第二,分析选择内部标杆,设计对标进度计划;帮助优秀人员提高成果展现能力、组织各单位介绍成果;第三,适当调整激励措施,对方案提报弱的部门,加强其对标复制的工作。第四,泓冰标杆项目组协助该司整理部分优秀方案,汇编成册,作为学习交流的基础素材。


    通过上述各种措施,保证标杆管理实施的过程,既是一个全员责任的过程,也是一个对标管理理念推广的过程。在对标理念深入人心的基础上,全方位推广标杆管理方案实施,保证“人人头上有指标”,使得该司各层级人员进一步关注方案成果的量化转化,最终借助方案辅导这一参谋把关工作,逐步切入指标体系梳理工作;并择机启动该集团层面的全面指标体系搭建工作,逐步细化到每一个动作,为未来企业竞争进入“数据化”竞争时代打建工作平台。



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