王京刚:【原创】激水之疾,可以漂石——供电与售电市场谁主沉浮

关键词:[王京刚] [企业家] [团队建设] [互联网+] [领导力] 浏览:1562 发布日期:2016-09-06 网页收藏

  • 群雄逐鹿,烽火连天。

    在供给侧改革和电力行业变革的大潮中,由发电企业、地方政府或资本机构成立的售电公司,将在未来三年内层出不穷,与当下的供电企业充分竞争,争夺市场。还有各类新能源企业蠢蠢欲动,伺机进入市场。更有资本大鳄,窥视已久,只待时机。一时间市场风云变幻,售电公司、供电公司、发电公司三足鼎立——“你中有我,我中有你”。

    供电企业需要在当下提前做好市场布局与准备,或“合纵连横”,或“远联近攻”,对现在组织进行重新规划,在明确未来竞争重点的基础上排兵布将,重兵把守业务核心关口。电力研究院研究结合中国L型的经济趋势与国际上电力行业发展的一般逻辑发现,售电公司在其运营模式上,有其必然的规律。



    全国范围看,目前已经注册了近千家售电公司。从其运作规律看,大概有四类运作模式。

    第一类,由资本驱动金融价值,也就是说通过市值管理来赚钱。当供电企业还在1+1+1的模式赚电费的时候,售电公司用(1+1+1)N次方来赚钱。先用较低的价格,聚拢大量的预期高收益客户群体,不断制造成长概念。假如三年后,该售电公司上市,股票溢价的钱,远高出收电费亏损的钱。

    由资本驱动金融价值,实质上就是利用高效率来整合低效率,是对电力行业价值链核心要素的再分配,也是生产关系的重构,并以此来提升整体系统效能。




    互联网+时代,各行各业都可以用钱烧岀一个个上市公司,即使亏损,也不影响天价市值。资本可能会让不赚钱的售电公司的幕后投资者大赚特赚。  但是最近发生的万科事件—我们看到了资本的力量,也看到了资本的变局会对品牌造成巨大的伤害,也给中国资本市场的监管制度、央企、民营从不同的角度上了沉重的一课。这些资本为王的理性主义者,到底能走多远?让我们拭目以待。但我们肯定的是,在近三年中,简单粗暴的资本运作模式一定会爆发式的出现……

    第二类,由效率驱动的短期价值,用时间换空间,  “激水之疾,可以漂石”。只要紧抓政策红利,速度快的时候,抢来的发展空间也大。但是目前看,多数供电企业的市场反映速度不尽人意。特别是电价政策受多方因素影响,对市场反映相对较慢。我在一家县级供电企业调研发现,仅仅在电价优惠政策出台前一个月,60%的售电量已经被售电公司抢去,更让人心烦的是,因为电费结算对像是市公司,售电公司“租用”了县供电公司的输配网络,不与县公司结算,但县公司还要继续各种计量、运维服务。利润被盘剥,服务照样做,政策的空间被售电公司充分开发利用。

    对于县级供电企业而言,构建竞争优势的第一个重点是建立市场导向的思维模式;第二个重点是提升组织运行效率——供电所突出营销职能,输配管理所突出专业职能。在抢夺市场的过程中,由用户需求倒闭中间分工专业化、精益化运营。县局此时成为最灵活的市场指挥部,一方面要有千里眼,能洞悉一切客户需求,另一方面,要有顺风耳,收集一切客户满意度信息,做好客户全生命周期管理。而这一切将颠覆现有的组织运行模式,在兵团作战配置上,县级供电局在供电所(10千伏客户群)一端要培养大量的特种兵去攻城掠地,在县局层面(35千伏)一端要培养巧舌如簧的营销高手,拿下可能“被直攻”的大客户。在资源配置上,科技投入必须加强(例如远程抄表)小米加步枪取胜的年代早过去。




    第三类,由商业模式驱动中期价值:售电业务加载增值服务,创造更多的收益点。

    无论是售电公司还是供电公司,此时化身为平台企业,构建生态圈式的商业模式,从低利润单一行业模式向高利润跨界行业模式转化。例如,可以使用流量互换的模式,把其它行业的客户引流过来。比如,售电公司可以免费给用户装空调,空调不要钱。空调厂家赚的钱,从节省的电费里出。据说,远大中央空调一直这么干。平台商促动的是目标,流动的是产品和资金。平台化运作本质上是消除距离-消除信息不对称的商业模式,让点与点之间,端与端之间,更为紧密。

    未来的平台可以接入哪些需求,整合哪些流量?投运配网、节能、设备运维、工程、需求侧管理节容量电费,数据、金融、综合能源,云、互联网、工业4.0、人工智能、智慧能源…




    第四类,由战略驱动长期价值。用“经营哲学”抓住核心业务和增长机会。

    战略好像一盘棋,始终考验的都是运筹能力。对于供电企业与其对手售电公司而言,经营哲学更像是五子棋:道、术、法、势、器。

    道,万事万物必有规律:天下大势,分久必合,合久必分。前面的“一体化”模式完成了它的历史使命,让电网企业在最需要规范的时代,得以规范。而“后一体化”时代,市场的需求倒逼了电网企业的内部变革,在效率与效益面前,只能与时代为伍,不能与趋势为敌。

    术,一场战役在指挥室里已决定了它的胜负——巴顿。无论是售电公司还是供电公司,我们依然看到只有进攻,没有防守,商业模式并未提上日程……

    法,管理机制的迭代,将是考验企业运行效能的软指标。当下许多企业的经营计划、流程制度、激励模式等等,尚处在一个粗放的水平上—可怕是我们活在一个互联网的时代,却用农业思维来考虑问题。

    势,高度决定落差,落差影响势能。解决问题的逻辑来自站在更高的位置思考电力行业的发展,如何应对专业分工的需求、应对售电市场竞争的问题,以结果为导向,设计优化现有经营模式,构建品牌影响力。

    器,平台化的思维已经普及,扁平化的管理已然开始,人治的时代已经过去。经营者必须通过运行机制的建设,释放组织活力,并通过信息化固化管理成果。基于移动互联网的信息系统,将是新的生产工具,必将推进行业变革的进程。未来十年,是资本与实业联姻的时代,也是托拉斯企业形成的时代,更是中国商业领域大规模变革的时代,一旦人民的生活方式发生根本性的变化,来不及变革的企业,必定遭遇前所未有的劫数!未来十年,售电公司、供电公司、发电公司三足鼎立——你中有我,我中有你,风水轮流转,没有永远的成功,只有不停的成长!正如罗伯特·赖特用搏弈论的方法解释生物进化论,再用进化论解释文化与历史的演化结论——也是他在所著《非零和时代:人类命运的逻辑》里面的观点:世界和人类发展的推动力和最终趋向并不是你死我活的竞争关系,而是互利共赢的合作关系,即“非零和”——非合作,不成长!



企业会员在线交易流程