王京刚:【原创】青山遮不住,毕竟东流去

关键词:[王京刚] [互联网+] [电子商务] [营销管理] [执行力] 浏览:1431 发布日期:2016-09-06 网页收藏

  • 互联网+时代的供电企业绩效变革典范—“麻江自主绩效模式”观察

     

    摘要:

    南方电网麻江供电局秉承“凡是资产皆有回报,凡是员工皆有绩效”的“科学管理”理念,抓住供电行业未来竞争制胜的关键——效率与效益,从根本上加速了供电企业精益化转型变革的进程,适应了时代与行业发展的大趋势,实践了中国版的阿米巴经营智慧,开创了“从管理人到经营人”的绩效理念。麻江供电局通过自主绩效的三驾马车:“划小核算单元+全业务计划+大数据业务信息平台”,建立了市场“倒逼机制”与精细化的“过程量化”标准,明确了业务管控重点,优化了作业流程,各项管理指标不断提升,实现了员工与企业共赢的组织和谐,业已成为行业内外诸多企业学习的标杆。

    关键词:

    划小核算单元、麻江自主绩效模式、积分量化考核


    一、“麻江自主绩效模式”产生的时代背景

    在供给侧改革与央企改革的大趋势下,十三五期间央企加快了从资产到资本运营的改革步伐,各行业都加速了市场化进程。特别是自2015年电力9号文推出后,未来中国电力市场,将会出现“发电企业、供电企业、售电企业”三足鼎力,且“你中有我,我中有你”的充分竞争局面。全国各地由电力企业、地方政府或资本机构成立的售电公司,近一年来迅速发展,与用户之间的交互呈现“零距离、去中心化、分布式”的状态,冲击着原有的市场格局。

       新的时代规则要求供电企业抓住竞争制胜的关键:效率与效益,从根本上加速变革的进程:

    一)供给侧改革加速了售电业务的相对自由化,互联网技术的应用,使售电业务与客户需求出现“零距离”对接;

    二)电改促发的新能源等模式,使供电企业进一步失去“中心化”,供需关系颠覆了以往模式;

    三)售电业务未来的“分布式”发展,倒逼供电企业要从封闭变得开放,一方面提高专业分工,另一方面需要快速灵活。

    在这个背景下,麻江供电局秉承“凡是资产皆有回报、凡是员工皆有绩效”的“科学管理”理念,开创了“从管理人到经营人”的绩效理念,实践了中国版的阿米巴经营智慧,适应了时代潮流,业已成为行业内外诸多企业学习的标杆。

    二、“麻江自主绩效模式”主要做法

    如果把麻江供电局的绩效变革特点从经营角度用一句话来描述,就是:“由市场竞争机制倒逼企业内部变革,用内部价值链取代行政命令式的运行体系”。    传统的经营体制最大的问题是:结构性缺员与冗员并存;权利集中在领导层;员工成为被动的执行者,上级与下级、企业与员工、部门与部门之间相互博弈;用户需求与公司各类职能相对离散,市场压力难以快速有效传递到内部每一位员工。在此基础上的绩效管理,激励效果犹如隔靴搔痒,不能改变企业运营的根本性问题。

    麻江供电局的创先模式,主要通过以下九个环节实现:

    一)组织调整——通过“去中心化、协同式分工、分布式决策”快速提高组织运行效率。

    去中心化:麻江供电局年初通过OGSM(宝洁公司管理方法)分解全年工作计划,将经营决策权下放到一线员工,由他们根据用户需求来自主选择工作任务。同时,用5W1H思维对部门职责、岗位业务事项、业务频率、业务流程、业务表单以及业务信息系统等进行梳理。通过对岗位的核心职责梳理,把原来岗位职责中的各类模糊内容,细化成“业务树”,这种模式锁定了创造价值的关键内容,减少无谓的组织规则与劳动过程。

       协同式分工:员工拿到用户需求后,再通过“倒逼机制”,让客户服务、安监等后台与用户需求有效衔接。使各职能体系,紧紧围绕用户需求开展工作,大量低价值的岗位被合并或调整。恰如华为有句话:让听得见炮火的人来指挥战斗,正是这样的管理逻辑。

       分布式决策:在用户的需求链管理中,基层、中层、高层根据任务性质不同,分别有不同的决策权限,无论是“上报”还是“审批”,依据事先规定好的规则进行。彻底释放了全体员工的活力,管理层也越来越轻松。

    你可以想象:员工早上醒来第一件事,是打开智能手机,登陆系统,看看自己今天的“关键任务是什么,完成的标准是什么,时限是什么,值多少分”,然后点击确认,派工就像点菜下单一样容易。除关键任务外,员工还可以根据工作饱和情况,自主选择其它任务事项。下班前,在系统中一键确认完成效果,系统自动评价绩效得分,如此工作,何等轻松!

    二)绩效划块——通过内部市场虚拟定价,员工自主选择目标,自主选择价值模块,有效实现个人绩效与企业绩效共赢。

    许多企业推行绩效,只是简单的把员工收入的百分之二十或三十切分出来,做为绩效工资,期望这部分弹性工资能够驱动员工的积极性。但是这部分工资额度有限,很难实现预期的激励效果。管理学中有一个“181原则”:从上小学开始,前10名的人总是受欢迎,后10名的人总是不招人待见,至于中间80%的人,他们不断的观察是前10名还是后10名取得现实利益,他们会按个风向来选择自己的行动方向。所以,“管两头,控中间”其实是组织管理实践的关键。针对这个问题,麻江供电局的作法值得思考:

    首先,界定一条红线,也就是员工最低的绩效标准。

    你若达不到60分,就要待岗学习,直至考核达标才能重新上岗,多劳多得,不劳不得。

    其次,界定一条绿线,员工基础能力达标后,优+的员工,可以自主设计自己的目标收入,再由目标收入倒推任务,然后任务倒逼能力升级,超劳超得。当这部人成为标杆后,其他员工自然会向这部分人学习、靠拢。

    比如:原来抄表的收入是X元,你想拿到(X+Y)元,那就要把这个Y对应的工作任务明确量化出来。给他一个任务,这个任务打包定价是1万的工资包,那么他必然为这1万去想办法完成绩效。企业最核心的管理问题是,把组织绩效和部门的费用、员工的收入联动。这样,核心员工的收入提高。而给核心员工加工资,必然倒逼他多干任务,也倒逼他的能力增长。麻江模式打破了传统金字塔管理结构中,员工被动接受任务的现实,用积分和划小薪酬结构来对工作任务量打包定价。在与员工的管理互动中,不是首先强调员工去做哪些任务,而是由薪酬包倒推出工作任务量。这就实现了从被动接受任务,到主动认领任务。充分调动了员工的积极性,发现人力资源配置上的短板及员工的技能短板开发潜能,实现了个人绩效与组织绩效共赢。

    三)流程优化——推倒部门墙,提高组织运行效能。  

    供电企业在未来市场中竞争中的,县局成为最灵活的市场指挥部,而在第一线的员工,无疑是供电企业最敏感的神经元,直接传输用户需求。未来,供电业务的主流程上将会发生如下变化:前端竞争自由化,后台支持平台化。

    前端竞争自由化:售电公司带来的竞争将是多元化的,长期的,对原有市场的冲击将倒逼现有的营销模式发生变革,供电所做为一线营销业务单元,将起到至关重要的作用——要想适应竞争需求,就需要增加经营的柔性,快速“接单、做单”以此适应市场需求。员工工作在第一线,对用户的需求最清楚,举例:抄表工在抄表时,同时可以发现设备问题,安全问题等,可以跨职能、跨部门的及时上报给对口部门。以前他只管抄表,其它问题由对应的其它部门去处理,这就造成大量的重复性劳动,效能极低。

    麻江模式中,员工是链接供电公司与用户之间的“接口”,用户需求的“流量”,源源不断的从一线员工身上得以开发。营销模式从“以市场为导向”,进一步精确到“以用户为导向”。所以说麻江模式中,员工“倒三角”结构是一种迅速适应市场变化的柔性组织。每一位员工都是一节动车组,自驱动,自运转。回顾南网正在推行的平衡记分卡,在基层推行它的标准化、模块化的管理套路,总感觉无法落地。实事上,在县局为代表的一线单位,讲究管理岗位和职能岗位越合并越好,一个岗位的职能越多越好,产出岗位越细越好,或者“创造价值的环节越细越好”,而不是员工被动执行的条令条例越多越好。

    后台支持平台化:在这个背景下,县级供电企业为了给前端提供充分的资源支持,变身为资源平台,以扁平化的姿态,孕育出“设备主人制”、“安全责任经理”、“片区经理”等麻江特色的组织新形式。企业平台化是管理思维的改变,为员工主人翁意识的苏醒和确立,奠定管理基础。

    四)薪酬变革——温度计式的增量绩效,用杠杆原理,无限大的提高人效。  

    麻江供电局采用“调结构、定规则、加杠杆”的方式,解决薪酬分配难题。麻江供电局林江华局长介绍说,麻江局采用”五人工、三人干、四人薪”的分配原则,加大了弹性工资的比例。同时,把员工“发现问题、解决问题”而获得的绩效得分,做为薪酬来源的基本依据。麻江局的员工,可以清晰的进行工作量核算,准确的测算出自己的收益,仿佛拿着一个温度计,时刻由自己掌握着温度的变化。温度计对外,反映从市场上抢回来的工作量;温度计对内,反映员工为增加收入而付出的热情和努力,最终,体现在个人薪酬的变化上。对组织而言,这是企业价值分配的一个重大变革。例如:基层组织想要加人,可以,给予两个选择,一种是加人,另一种不加人,加钱。你选哪一种?基层组织的负责人当然选择的是只加钱,不加人。    

       电网企业长久以来,年度薪酬总额相对很难突破,激励空间有限。很多企业经常犯一个错误:经营绩效越差,就越不给员工涨工资。如果工资不涨,优秀员工就会失去积极性,造成优秀员工“隐性”流失。对于电网企业而言,不能像民营企业一样采用股权等激励模式刺激员工的积极性,也不能大幅度、大面积提高全体员工的薪酬,但可以让核心员工工资提高。在这种情况下,核心产出职位的薪酬要增加成为必然。

    当前,麻江供电局“优+”员工越来越多,员工定员定编总量,仅是南网平均值的60%,这是央企人事改革的一个极其成功的案例。

    五)经营会计——用预算机制和统筹方法来推动“划小单元,独立核算”,强化员工经营意识。

    有些供电企业,来麻江局学习之后,套用了一些工具和表格,回去后发现无法操作。其实他们忽略了一个深层次的东西:麻江模式需要精简而又高度符合经营逻辑的预算体系支撑。无论是工时核算,还是员工的工资划小,还有员工收入的盈亏平衡点,都需要用会计的思维,来进行考量。从“划小核算”的角度来说。核算,是需要核算的公式的:“收入-支出=收益”。这个公式的关键要素对麻江局的员工来说,就是“收入项”、“支出项”到底包括哪些内容,制定它们的依据又是什么?即“标准工时和标杆薪酬”。“标准工时”衡量的是效能问题,“标杆薪酬”衡量的是收入盈亏平衡问题。这就仿佛是给员工一张“收入地图”。我做什么,做到什么程度,拿到什么收入。主管营销的副局长曾加劲同志介绍说:一位抄表工想多赚一些钱,就需要学会打算盘:如何统筹当天的行动计划,如何优化行进路线,如何在有限的时间里多创造价值?员工学会“打算盘”,最终强化了员工的自我经营意识。我们评判一个企业优秀的标准有很多,其中有一条很关键,就是员工的素质当量。高素质的员工是自我驱动的,自驱动的员工越多,企业成长的加速度就越快。

    六)经营分析——建立PDCA经营管理机制快速完成业绩改善循环。      

    从PDCA(戴明博士发明的“计划、执行、检查、改善”循环系统)到OODA(美军上校飞行员鲍以德发明的“观察、调整、执行、改善”系统)。OODA这一原本军事领域的专用战术中词,今天正在被麻省理工等高校做为重点课题研究推广到商业领域中。空战中信息瞬间变化,必须以比对手更快、更细致的完成战术动作,才能克敌致胜。

    南方电网的经营理念是:“社会效益优先,企业效益为重”。那么如何才能更快捷、更高效的确保效益的实现,成为供电企业突破自身管理瓶颈的关键。

    毛主席曾说:在战争中学习战争,成绩是总结出来的。麻江局循环改善机制采用“计划驱动、精准执行、及时复盘、改善提高”。当下有个流行的管理名词叫做“复盘”。联想和万科的老大,经常提及。复盘原来是下围棋的一个术语,大意是每次下完棋后,重想梳理思路,总结前面的经验教训,以此提高自己的棋艺。麻江局通过OODA经营分析,让员工都懂得“日事日毕,日清日高”,不断挑战新的经营高度。当人人都能为市场负责,为用户服务,人人都能拿到满意的薪酬时,也许正如张瑞敏先生所言:“小河有水大河满”,那么企业的效益必定会有所突破。特别是电力9号文出台后,售电侧的改革势在必行,供电企业的核心竞争力必须快速打造出来,才能适应未来更加复杂的市场需求。

    七)人才培养——员工创客化,思想自由化,组织平台化,管理教练化。        

    走进麻江供电局的业务模拟教室,你会发现这里有《标准化供电所的一天》、《营销班长365管理法则》等多个自主开发的沙盘教学课程。

    在人才培养方面,麻江局又一次跳出了传统的人才培养模式。传统模式强调战略决定组织,组织决定人才。人才被定位为组织价值被动的服务,没有自己依照自己意愿选择岗位的权力。麻江局推出的“工作能力+工作意愿”模式,强调员工对工作内容或者说岗位,有相对的选择权。员工想学什么,想干什么,就给他提供机会。员工在“绩效积分制“中发现能力不足更激发其学习的动力和积极性。麻江供电局针对超过20人的培训需求,送到外面的培养机构去学习。低于20人的小众培养需求,在局内部采用师傅带徒弟的模式进行培训。内部授课之前,先由管理层对课件和授课内容进行评审,并限定培训效果周期。之后对培训结果进行绩效评价兑现激励措施。这体现了互联网时代的一个人力资源特征:员工创客化,思想自由化,组织平台化,管理教练化。原来靠金字塔构建的权力,将被平台领导力所取代。

    八)信息系统Mywork系统——大数据时代。        

    麻江供电局自己开发的信息系统,涵盖了经营管理的各个模块。特别是员工的手持终端,能够把任务可视化、成果明确化、激励及时化。比如,员工护线砍树,只要把砍青的照片上传到系统里,配以简要的文字说明,就可以证明你做了这项工作。再比如,员工主动在水塘边的电线上,做一个预防触电的警示标识,做完后上传图片到系统里。一方面说明自己做了这项工作,另一方面,其实是一种积累。积累什么呢?大数据!我是个抄表工,我在抄表的过程中,发现用户家里有用电设备结构是:电视+空调+……,它的用电量有什么规律,下个月可以预测他的用电量,或是给他提供其它增值服务。当然麻江局的信息系统内容远比这里描述的丰富,并且也极具在系统内推广的价值。它解决了供电企业外围作业粗放,精细化程度不高,管控不及时等等一系列问题。而这些问题,只是供电企业多年以来无法解决的顽疾。如果再从大数据角度出发,它的价值,应当如何估量呢?

    九)经营哲学——敬天爱人,用文化经营人心,心安便是天下。      

    如果你去过麻江供电局的办公楼,你会发现两个特别的场所,一是餐厅的墙上,都处是《朱子家训》中持家格言,如:一粥一饭,当思来之不易;半丝半缕,恒念物力维艰。凡是职工家的孩子,可以在餐厅凭学习成绩单免费就餐。另一个场所是一个叫做“七彩虹”儿童学习室。孩子下课后,父母因加班等原因,无人看管,麻江局把这些孩子集中到七彩虹学习室,由大哥哥大姐姐组织学习。学习结束后,由一个家长把所有孩子送回家。事情看似很小,但却解决了职工平衡生活与工作的一个大矛盾,只有这样,职工在紧急抢修,临时加班时,才能安心下来。当你看到每个人脸上的微笑,还有嘴角上扬时带出来的幸福感时,你会发现麻江供电局的模式,已经不再单纯是绩效突破的问题,也不仅是管理的变革。而是一次经营哲学与人性的变革——维小家,为大家!

    万家灯火,南网情深。麻江局正在实践的经营模式,正是南网方略的实践版本。日本经营之圣稻盛和夫先生说:“成功的结果(人生)=正确的思维方式X热情X能力”。那么,人的热情从哪里来?人的能力从哪里来?人的正确的思维方式从哪里来?——源头活水,从文化经营人心!同志春节讲话中,提到“家和谐”,无论是职工的小家和谐,还是组织这个大家庭的和谐,心安便是天下!

    麻江供电局是南方电网创先活动孕育出的有着“利事、利他”的组织灵魂的企业,通过科学的绩效模式变革,为员工创造平台和成长环境,不断的发掘员工潜力,提升企业运营能力,实践着南网“万家灯火,南网情深”的核心价值观,以客户为中心,承担社会责任,点亮万家灯火,给社会带来光明和幸福!

    青山遮不住,毕竟东流去!北宋神宗时期,王安石力主变法,提出了“天变不足畏,祖宗不足法,人言不足恤”这三句荡气回肠的誓言。组织的变革,需要领导者一如继往的恒心和魄力!祝愿麻江明天会更好!




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