金玉山:如何打造一个自动运转的公司?

关键词:[领导力] [企业家] [中层管理] [公司治理] [战略管理] 浏览:1426 发布日期:2016-07-19 网页收藏

  • 很多中小企业存在这样一种现象:离开领导,企业运转不了。什么都要等领导回来决断,什么都要等领导回来签字,造成各种时机的延误,工作的滞后,这可真是忙死领导,闲死下属。

    因此,如何打造一个自动运转的企业,是创业家和企业经营者来说是非常重要和非常需要的,一旦打造一个自动运转的场之后,你将会非常轻松自如。这不是我们梦寐以求的事吗?

    那么,到底是什么决定了企业自动运转!答案是中层!

    小领导就事论事,焦点在怎么解决事情上;大领导则是培养人,焦点是通过解决这些事情,培养出越来越多的人。

    当个中层累不累?何止累,简直心力憔悴!对上得不到理解,对下得不到支持,回家还挨骂。为什么这么累?因为中层天天在干不应该干的事,比如将时间花在重复沟通等情况上。

    为什么会这样?因为中层没有本事打造一个自动运转的场,没有本事让下属自动运转起来。

    什么是场?场就是一群可自动运转的能量体的组合。宇宙是一个场,地球是一个场,一个国家是一个场。同样,一家企业也是一个场。场有一个巨大的特征:一旦运转起来,就不再需要任何外力和能量。

    造场:如何选人?

    造场在中层管理里面,实际上就是一个选人的过程。有很多中层领导经常痛不欲生地问我:我们的团队好难管,能不能教我一个管理的方法?我告诉他,你人都选错了,怎么管得好?

    怎么选人?有三大标准:认可你的人,能做事的人,有超强行动力的人。领导一个团队,就是领导人。小领导天天在经营事,大领导也天天在经营事。

    貌似都一样,但两者的区别在于:小领导就事论事,焦点在怎么解决事情上;大领导则是培养人,焦点是通过解决这些事情,培养出越来越多的人。所以,大领导手下的人会越来越多,事情就会越来越少。

    所以,经营人的前提就是要选好人。我们公司是这样选人的:先在会议室面试。会议室就是我们打造的一个场。我们面试的会议室墙壁上有各种各样的招贴画,一进来就感觉这个公司很有文化。

    面试完了,觉得对方行,就给他一个信封。信封里面有非常煽情的欢迎信。

    主要内容是:

    1.阐述我们公司所属的产业未来能做到什么程度。让他们相信,我们公司未来能成为一家世界级的大公司。员工出来找工作,不仅关注中短期利益,也关注长期利益。现在钱给得再多,干了一个月就要重新找工作,员工干不干?肯定不干!员工都希望公司代表的是未来发展的趋势。

    2.告诉对方,我们是一家有文化的公司,企业文化是怎么样的。

    3.我们不会直接告诉他已经被录取了,而是说:欢迎你明天到我们公司的某某地点参加培训加复试。一个人还没进公司,我们就先对他进行培训,可以让他产生被重视的感觉。

    培训要掌握两大关键:

    其一,必须是公司的高层甚至是老板亲自培训。因为执行力的前提是:相信。如果一个员工不相信行业,不相信公司,不相信高层,他会不会有超强的执行力?完全不可能!

    其二,必须把公司文化融会贯通到整个培训当中。比如,我们公司有一个文化,叫玩索。公司所有人参加培训,无论是主持,还是上场嘉宾,都会玩得精疲力竭。

    培训具体讲什么?就讲公司未来要上岗的这些员工的操作技能。我们公司要招聘销售团队,我们就会跟他讲如何寻找客户。

    比如,在北京茫茫1000多万人口中,哪些是你的客户?你怎么样才能与客户发生业务上的关系?你怎么打电话约见他?我们有个“八字真言”,叫“见招拆招,回到原点”。

    约好客户见面之前要做好哪些准备工作?面谈的几大步骤怎么做?握手怎么握?名片怎么交换?怎么寒暄?怎么控制客户到会议室?怎么塑造公司的价值?怎么设定不可抗拒的问题让客户回答?怎么反复塑造公司价值?怎么反复寒暄?怎么促使成交?最后客户离开办公室的时候怎么握手?用什么眼神看着他?怎么离开?一套全部讲完。

    最重要的是,你必须有独到的眼光。因为,当今的员工见多识广,经过的培训场面太多了,你必须让他有耳目一新、巅覆他传统思维的感觉。比如说,我们公司对销售的理解—销售就是打一个有趣的电话,找一个有趣的人,和他谈一些有趣的话题,顺便签一份有趣的合同。

    接下来该应聘者展示了。所有应聘者必须讲五个问题:

    1.你为什么要从事这一类的工作。也就是说你为什么要做销售或者生产、财务?你背后的价值观和理由是什么?如果他的价值观不够强烈,他就没有动力;而且,他可能随时会换行。

    2.你过往的工作经历是什么?通过这个问题,我们大致可以知道他能不能胜任这份工作。

    3.你的优劣势是什么?主要是考察一下这个人有没有自我分析的能力。

    4.你今天来的感受和体会是什么?这是核心和命脉。一个人无论能力多强,只要他登上这个舞台,他敢说:我今天来没什么感受,那肯定不会被录用。

    5.如果录取你,将会如何开展工作?问完后,这个环节就结束了。这是一个造场的过程。

    定场:如何让下属定心?

    为什么要定场?举个例子,今天我们去餐馆吃饭,菜点完了,有经验的老板会给我们一个遥控器,让我们看看电视,或者给我们两本书、一盘瓜子。没经验的老板就不太会管你。这时候,你就会左看看右看看:菜单怎么这么脏?菜价怎么这么贵?怎么还不上菜,已经过去5分钟了?这叫无事生非!

    你不定人的心,他就会无事生非。所以,在一个员工入职的头三天,一定要让他忙。

    为什么要他忙起来?因为场就是一群能自动运转的能量体的组合。经营人,就是把人当作一个能量体,要“目中无人”。他就像一个小球滚来滚去,这个小球有动力,有阻力。

    我们要做的就是激发他的动力,减少他的阻力,让他能够运转起来。也就是说,人的身上有一股正面的力量,同时有一股负面的力量。中间还有一个天大的秘密—当我们成年之后,我们正面的力量很难从自身产生。

    在当今世界,能够自动从自己身上产生正面力量的屈指可数,类似佛祖这种人。但我们的负面能量,却很容易从内心自动产生,甚至每时每刻都会。

    一个员工,头三天进公司,对环境也不熟悉,如果不让他忙起来,他就会东瞅瞅西望望:这公司怎么这么闷呢?你看那个人写的挑战书,签名都不会签,文化素质这么低,还跟我在同一个公司……

    所以,新员工一进来,就要让他忙起来,怎么忙?比如我们第一天招聘完,人力资源经理就通知他:明天过来上班。一般求职者在电话里会问:我来,你给我多少钱?没有经过训练的人力资源经理就会说,我们公司工资待遇还可以,3000元。

    不管你说多少钱,通知五个人,可能只有两个人来。为什么?因为每个人心中的期望值不一样,每个人对自己能力的估评也不一样。所以,经过训练的人力资源经理就不会这么讲话,而是会告诉他:你明天过来就知道了。

    他如果不来,就不是我们要的人。他第二天早上过来了,肯定不能先跟他谈工资。谈什么?讲故事。什么故事?我们公司有一个小伙,刚进公司话都不会讲,23岁那年,年收入200多万,现在在公司做某某职位。

    我们公司有一个丫头,其貌不扬,大学刚毕业就进公司了,经过3年的发展,现在是我们北京分公司的总经理,在北京买了房也买了车。然后将照片一摆。故事讲完,才开始做下一个事—挑选认可你的人。因为他觉得他们可以实现,我也没问题的。就是通过这种方式定其心。

    还没完。头三天,经理要疯狂地带他见客户。经理如果没有时间,就安排老员工带,原则就是不能让他停下来。最初的这些工作有没有生产力不重要,最主要是让他忙,要让他忙到晚上回家直接躺下睡着,没有时间去想公司的负面。

    捧场:如何育人?

    大家都加过木炭火,知道木炭火有一个很大的特点,就是燃起来之前太难了,需要不断地引火,还要用扇子扇来扇去,但一旦燃起来之后,就不用管它了。这同“神舟七号”和“神舟八号”上天是一个道理,上天的时候太难了,但只要推到太空里了,就不需要加什么能量了。

    所以,捧场就是育人的过程。也就是说,如何去激发员工心中的正面能量,让他们像一团火一样熊熊燃烧起来。这里也有一个巨大的秘决:向场很好很旺的公司和团队学习。向他们学习,就会变得很简单。

    举两个例子:

    第一,谁先动,谁就成为领导者。假设今天有9个人去饭店吃饭,上桌的时候,发现只有8张椅子、8双筷子。这个时候,谁举手说:服务员,加个位,再加副碗筷,谁马上就成为这一群人中的领导者。即使现在领导在场,心里也会想:这小伙有培养前途,因为他考虑的并不仅仅是自己。

    第二,领导员工就是领导状态。一个员工到你公司来,就是因为你激发了他身上的正面能量,让他有状态。一个员工离开公司和团队,就是因为他无法化解身上的负面能量,失去了状态和感觉。

    化场:如何留人?

    所谓“化场”,就是说如何留人。分享5点内容:

    1.示范和拉动。

    假设一个基层员工有一个订单,说要去收款,但害怕对方不配合,不打款,怎么办?这时候,你应该在旁边说:去吧,客户很喜欢你。

    有了这样的鼓励,他就会欢欢喜喜地去见客户了,并且下回也会这样。所以,要帮助员工化解他的负面能量,负面能量化解后,效果肯定是不一样的。

    2.教化思想。

    要随时随地教化。一个领导人,如果不想着去培养下属,他就是个小人。下属有事就找你,他永远也成长不了。

    举个订机票的例子。我们公司新招了一个行政人员,有一天过来问我:小平哥,今天你想订哪个航班?说着将机场的航班安排表拿过来。这张表能接吗?不能!因为我一接,就立刻沦为她的下属了。我就对她说:刚上班不懂,没关系,回去想10分钟后再来找我。

    永远要让下属养成主动思考的习惯。一个问题没有经过思考,永远不要去找你的上级。我们公司有一个“百度理论”:凡是在百度或者公司过往文件里面能够找到答案的问题,永远不要去问你的上级。核心在于你有没有教给他们方法。

    这位行政人员回去后经过思考,列了一些标准过来。不管她列的标准是对还是错,这都是对她思考能力的培养。

    公司订机票必须要遵循几大原则:首先,时间优先。其次,在时间优先的情况下,要考虑经济成本,越便宜越好。再次,安全性。什么样的飞机安全性能比较好?百度上去查,大飞机肯定比小飞机安全。最后是航空公司的服务。按照这四大标准,她就能把订机票确定下来了。

    这样做的好处是:

    第一,我践行了通过事情教化人的承诺。如果她学会了这个技能,再出去找工作,工资就能直接提升10%到20%。这是我们发自内心教她成长的结果。

    第二,她这样做后,我就省事,不累了。她虽然会累,但会有成就感。如果一个人到公司无所事事,你即使给她工资,她也可能很快走人,因为她觉得这样的工作没有成就感。

    第三,这样做了之后,万一机票订错了,责任就由她来承担。

    中层最核心的任务是承上启下,上级想要什么结果,只要帮他达到这个结果就行了。举例,玉树发生地震,如果直接对员工说:公司要安排几个人去玉树,员工心里就会想:你们这帮领导怎么想的?

    一个优秀的中层会这样说:兄弟们,当我们的兄弟姐妹生活在水生火热之中的时候,如果在座的各位有人愿意为他们做点事情的话,我会帮你争取!

    3.重点要检查。

    举例,我10点半约一个客户,10点31分匆匆忙忙地进来,说要一张名片。我的桌子上有三种名片,今天是跟对方谈投资。但是,我一拿名片给对方,发现名片上写的是销售总监,这就太不合适了。一定要检查!我如果拿笔和纸去记东西,作为下属,你一定要把笔画一画,看这支笔能不能写。

    4.6小时复命制。

    我们公司有一个规定:上级发任何指令,下级必须回复,必须有时限。在6个小时之内,下级对于事情处理的结果必须主动上报。处理得好与不好不重要,但必须告诉我事情进展到哪个步骤了。上级如果天天催问,下属就变成一个跑江湖的了。

    比如,我现在要助理订一张下午回深圳的机票,她可能说手机收到了没看,也有可能说手机掉了等等。这样,我可能跑到机场但没有飞机坐。

    如果养成了回复的习惯,她收到了,但没有定好机票,她会首先告诉我收到。我如果半小时内没有收到她的第二次回复,我就知道出问题了,我可以马上给她打个电话,或者通过别的方式找到她,这样就不会出问题。

    5.永远不讲第二遍。

    所有资料必须积累,并且可以传承。

    圆场:如何让场自动运转?

    只有圆场,才能够使场自动运转。任何公司都必须具备两大核心文化:快乐、分享。

    上级为什么会累?因为我们觉得自己太有本事了,老想以自己的智慧,去解决二三十个人的智慧。一个人浑身是铁,能捏几个钉?一个公司最大的智慧,是调动起群众的智慧,让他们自动自发解决。

    很显然,一个员工遇到的问题,在其他三四个员工中也可能遇到,前者一定有化解的方案,只是看他愿不愿意告诉后者。因为教会徒弟,饿死师傅。所以,让员工有执行力的前提,是要让他们相信。怎么才能相信?让他们知其然,知其所以然。

    为什么要有分享的文化?

    第一,分享之后,最大的收获者是自己。我们最快速的读书方法,是找三个人把书讲一遍。如果你不这样做,即使记忆力再强,过十天就可能忘记。对着很多人讲的时候,你会不会信口开河?

    你首先要提炼、总结,这本身就是个成长的过程。在讲的过程中,你会看到大家的反应,这样又加强了讲的印象。下台之后,你又会得到一些新的点。所以,你的收获一定会比听的人收获更大。

    第二,得到自己想要东西的最好方式,就是给别人他想要的东西。我们是一伙的,今天,你遇到一个问题,我帮你化解了。明天,我遇到一个问题,你同样也会告诉我。所以,你要想让别人对你好,必须首先对别人好。

    第三,超乎自己才能快速成长。分享是最快的成长方式。假设今天第一次见面,我跟你说了这些话,咱们有缘下次再遇到了,我还好意思跟你讲同样的点吗?

    当我掏空自己以后,下次再见你时,我必须挖空心思,在工作中总结、学习,才好意思继续讲。有人问:我就是天生内向,不会讲怎么办?答案是:讲总比不讲好,讲多了自然就会讲,先装后像再成为。

    假设你的团队已经建立了一个分享文化,有一个人很踊跃地分享。他讲了25分钟,底下的人没有听懂,怎么办?领导者马上站出来补位!底下的人不会记得谁早上讲了什么东西,他只会记得今天早上我有什么收获。

    只要能让人有收获,他就会更乐意参加分享,因为这是他的精神食粮,他会有收获。让一个人上台讲了三回,他就慢慢成长起来了。因此,上级培养下级的能力,需要补位。下级的成长,是需要上级付出代价的。

    比补位更多的是“闭嘴”。闭嘴的意思是,当你的员工不会的时候,你才去补位。但下级做得不错了,就不要再去补了。再补,下级就不愿意继续做了。很多领导人就卡在这里—他老是跟自己的下属抢风头。上级应该明确:上级最强的能力,就是培养一个比自己更优秀的下属。

    所以,领导人就是要打造一个场,当他不会的时候,你就要补位;当他会了的时候,你就要往后退,退到闭嘴的程度。如果你又发现他不会了,你就要前进,你们此消彼长,最后把它练出来,这个场就自动运转了。

    领导力的使用定义就是:你有没有本事打造一个自动运转的场。当我们打造完这样一个场之后,我们要做的工作,就是出来学习。为什么要出来学习?因为虽然你打造的这个场会自动运转了,但是请你记住,他们是你的下级,这个场的能量要往上升级,需要你不断提升自己的层次与境界,回去升场。

    如果要让你的下属去升场,会很慢;想要快速升场,只有领导人才有本事。所以,当你有时间,你要多出来学习升场。升完场之后怎么办?还有一个更重要的工作:配合上级打造一个自动运转的场。

    你自己已经打造好了一个场,你的上级也想打造好一个场,你是这个场里的一分子,所以,你必须配合他去打造一个自动运转的场。

    要配合他做两件事:

    其一,对上级要懂事。懂事的定义,就是你有多大本事配合上级打造一个自动运转的场。

    其二,和平级之间的合作,也是配合上级打造一个场。如果理解到这一点的话,就不会和你的平级争风吃醋。

    企业管理专家

                                                    金玉山


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