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孙瑞:标杆管理方案实施中常见问题与建议

关键词:[标杆管理] 浏览:1418 发布日期:2016-08-31 网页收藏

  • 最近,我在某上市公司一个标杆管理项目上进行辅导,部分项目组反映在方案实施阶段做不下去。实际上以我的项目实施经验来看,常见问题不外乎如下几个方面:

        1、现状分析阶段工作不塌实,没有认真查找问题并归纳总结,就一头扎进方案设计里,用制定制度来解决问题。

        2、主要问题归纳出来了,影响原因也找到了,但是想一下全部解决掉问题,故在方案设计要素建模阶段设计的模型非常宏大,使人不知道从哪个角度入手,并且由于有相当多跨部门的要素模块,项目组权限不够,也协调不了其他部门一起开展项目攻关,做不下去。

        3、项目组貌似有组织、有计划,但是执行时经常变更成员,工作开展没有延续性,交接工作处理得不到位。

        4、有部分项目非得承接部门的管理层牵头才能推进实施,但是为了应付差事,通常指派低级别员工一个人做,好像在完成作业,结果一定不会达标,更不要说创标建模。

        5、方案制定内容不具体,只是泛泛地谈到有某某几个要素,具体谁来操作,标准如何,何时来做,谁来检查,没有下文。

    根据以上问题,我有如下建议:

    1、现状分析阶段非常重要,需要项目组通搜集资料、调查问卷、走访、电话访谈等多种形式了解问题并归类整理,找出主要问题点,而不是跳开现状分析就直接制定制度来解决问题,这样的做法项目实施无法落地。

    2、问题归纳完毕后,要考虑项目组现有资源与人员能力,先从项目组权限范围内力所能及的方面研究。在要素建模时,建议“往大里想,往小处做”,即可以在项目组讨论时对各方面解决维度考虑全面些,但是要从这些维度中有针对性地选取项目组目前能做到的方面建模。不建议一开始就做一个非常大模型,使人无从下手开展工作。

    3、项目组交接时要有清单与情况记录,不至于“人一走茶就凉”。

    4、重要项目非承接部门管理层参与不可,把绩效与他的项目推进工作挂钩,使其认识到标杆管理项目是非常重要的,得亲自抓,定期要召开标杆管理工作会议跟踪这些管理层的工作进展情况,要问责。

    5、标杆管理项目实施方案最终经效果验证后要转化为操作手册,不光撰写人能明白如何实施、改进,最重要的是其他人拿到这个手册就能立即投入工作,至少及格水平,不会出偏差。只有这样的方案才是有效果的,才是能落地的,才是体现了标杆管理创标建模重要思想的。

    以上是我对目前标杆管理项目中常见的些问题的建议,供参考。

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