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王同:与大品牌打小范围的战争

关键词:[营销管理] 浏览:36296 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 在一望无际的大海里,生长着数以万计的鱼种,我们看到了太多的争夺与角逐,以至才有一种说法,“大鱼吃小鱼,小鱼吃虾米”。生存的法则告诉我们,小鱼总是危机重重。为了求得生存与壮大,小鱼总是要想方设法躲过大鲸鱼的攻击。市场的大海中,游戈着像可口可乐、麦当劳、微软这样体形庞大的大鲸鱼,他们的杀伤力非常强大,捕食能力极强。然而,许多在大海中穿梭的、形形色色的小鱼——中小企业,怎能与大鲸鱼进行正面交锋?怎样在危机四伏和艰难的空间里,如何一样可以生机勃勃地生存与壮大?

    一、终端,集中火力在小范围获胜

    著名美国广告研究专家Larry Light认为,未来的营销是品牌的战争——品牌互争长短的竞争。处于小规模的民营企业如何看清机会与大品牌进行抗衡?品牌终端销量的提升,是品牌壮大的基础。因此,“做山大王,不做流寇,推行区域化品牌策略,小企业才能生存和发展下去,直至起于草莽之间,终于庙堂之上。”我们经常看到,一些小品牌与大品牌一起挤“独木桥”,由于在一个市场频道上角逐,最终败北的肯定多数都是小的品牌,毕竟大品牌综合实力要强于小的品牌。

    中小企业适宜在小范围的区域让自己快速成长,毕竟大品牌顾及不到的市场还有很多,在这样的市场,更适合小品牌生长。在终端市场,几乎每一个品牌都会遭遇强势品牌的围追堵截,特别是少数市场垄断品牌,对市场上的小品牌虎视眈眈。比如在一些终端三级市场,大品牌也许是全面开发,作为小品牌就应该只做6-7个,最好是做好一个是一个,一定要打小范围的战争,终端适宜做短线,这样可以好控制,找到大鱼忽视的软肋进行攻击。相反,战线拉长往往会引起大鱼的注意,说不定就会遭遇致命性的攻击。

    中国幅员辽阔,市场太大了,一个品牌要想成功,进入市场必须稳打稳扎,选择的目标市场不宜太多。建议您在中国先筛选最具代表性的十大城市,毕竟中国太大,树立品牌的喜好度是你的头等大事,集中推广才能获得成功。打造区域性的品牌,是被众多中小企业证明可行的品牌策略,且投入的费用更加集中。在有针对性的市场里,企业控制终端也十分方便,毕竟在小范围内胜利的机会较大。小品牌在终端要冒头实属不易,毕竟终端市场云集数以万计的品牌,但是作为小品牌就要善用终端策略,才有可能在终端表现突出。很多品牌,也就靠区域品牌“占山为王”,获得消费者的青睐,在市场占有一席之地,更有能做到偏师问鼎的也不乏其例。

    舒蕾与宝洁之战无疑可以作为以小博大以弱胜强的典型案例了。舒蕾避实就虚,从二线市场开始起家,力求在宝洁影响偏弱的地区率先打开突破口,并在这些被宝洁忽视的市场中站稳脚跟,然后走农村包围城市的道路。舒蕾就是这样集中力量攻占一块市场,然后再进军另一块,积累了第一桶金子。分析舒蕾之所以能够在这样激烈而混乱的环境中脱颖而出,舒蕾采取了完全不同于宝洁的终端战术,避开与宝洁的正面交锋。面对实力异常强大的对手,采取了“你做过的,我就放弃;你没做的,我就做”的策略,尽量避开与宝洁公司的正面交锋。企业从主体、产品、资本、科技、环境、消费、竞争等“七大要素”走差异化道路,迂回包抄,走出了一条独特的终端营销之路。

    案例:脑白金火力集中,用有限的资金以弱胜强

    1997年巨人倒闭后,史玉柱先生靠东拼西凑的一笔钱,带着几个忠心耿耿的部下,用了一年多时间进行脑白金的试销工作,先后转战武汉、江阴、常州登地,终于在1998年找到了一种成功的营销模式,此后两年的2000年,脑白金年销售额达到12亿。史玉柱当年在珠海破产后,筹集50万元开始从事保健品市场,在资金实力不是非常雄厚的前提下,他先瞄准一个县开始做,在这个县级市场站稳脚跟之后,逐步向一个市、一个省开始蔓延,2年内,竟然启动了全国市场,实现12亿的年销售额。正是这种逐步渗透的策略,在终端旗开得胜,乃至最后占领全国市场,让“脑白金”和“黄金搭档”一举成为行业知名品牌。这么短的时间,这么小的投入,这么大的成绩,已经足以让脑白金成为中国有史以来最成功的营销案例。

    案例:可采锁定区域代理,旗开得胜

    1999年,四川可采公司将其研制开发的可采眼贴膜推向市场。可采初期因无广告支持,包装、价格与同类产品比无优势可言,销路一直未能打开。2000年,可采推行“找区域代理商合作,以较低价格让利于代理商,并出卖地区代理权”模式,广州原禾签下广州、北京市场的代理权,上海素问堂接手可采上海总代理权。  

    经过半年的市场研究、诊断与策划设计,可采眼贴膜推出了符合都市新潮的国际包装,产品概念也重新策划与设计,最终决定以保健品的营销模式销售化妆品。从2001年初开始,可采在上海市场以30多万元资金启动,三四个月打开了局面,随后市场进入良性循环,一年实现了近2000万元的销售额。成为2001年度十大成功营销案例。可采的成功,被业内人士广为称奇。

    温州瑞安有个叫“格王”的鞋业小品牌,在鞋业终端库存过10多亿双的市场,也是采取逐步渗透、火力集中的模式,目光瞄准县、镇,在别人忽略的渠道上做文章,最终也让品牌焕发勃勃生机,真正做到了小而精。

    二、用优势产品,与“大鱼”争锋

    我对温州市场近千家小公司的走访中发现,98%的企业都不懂依靠敏锐的眼光发现新的资源,随大溜的企业占的比例却比较高。一些小企业跟风、模仿大公司的现象严重,特别是在服装、鞋业、家具、眼镜等行业较为突出。许多企业主认为,咬紧大公司的步伐,可以省下开发产品的成本,减少投入风险,这种“抄袭”主义已经是司空见惯了。一些企业翻版的速度快得让人无法设想,一件衣服在市场上一出现,只要被这些小企业盯上,从布料的采购,到样衣的制作,乃至大货的出厂,最多就是一个星期时间。因此,每一家企业都是做一样的产品,最终为了生存,将价格线越拉越低,同质化的产品销售不出去,造成库存压力加大。我们发现这些小公司在与大公司正面竞争中,其结果往往是被大公司挤下“独木桥”,产品优势永远不及大公司。其实,这种翻版的眼光,在前几年还有市场,但是近几年来,家家企业都在模仿,更何况这种资源共享,已经不是什么“新资源”了。这些所谓的“大鱼”企业,产品上市后,小企业在跟进中,只能是给大企业“锦上添花”,也就谈不上抢大鱼之先了。于是,2005年的温州板块众多小公司“雪上加霜”,以至出现大面积的企业“塌方”现象。

    西方企业的经营与我国小企业恰恰相反,它们在与大鲸鱼竞争的过程中,时刻睁大一双敏锐的眼睛,通过对市场的深入调查来发现“新的奶酪”。我们看到,这些外国小公司在调研上名目繁多,且舍得投下本钱,从调查内容来看主要锁定在:消费需求特点、潜力及构成、竞争对手的调研;企业所实施各项策略、步骤的效果调查等,从而开发有优势的产品与大鱼争锋。与之相反的国内小公司,在此方面就缺乏意识,即使有这种想法,所做的调研很多都是缺乏科学,多数调查不够规范和完善,严谨的不够,反而是简单的定性论述占得比例较大,更有甚者,少数量分析,领导者的主观意志干扰大等众多方面因素,足以使得小品牌发现不了新的资源。

    案例:温州郑育坚先生依靠敏锐眼光研发“纳米空调鞋”

    1995年,当“纳米技术”这个新名词第一次跃入他眼帘时,纳米技术与鞋还没有任何瓜葛。而他却 “玩”兴顿起,突发奇想, 决心好好“玩”一把,将“纳米技术”应用到制鞋领域里来。郑育坚斥巨资引进了世界领先的精密仪器设备,组建了纳米材料应用研究室和微生物检测室。从此,郑育坚“玩”得夜以继日,“玩”得乐不思归。几年时间里,郑育坚虽 “玩”得心力交瘁,却“玩”出了名堂,云遮雾罩的纳米材料终于被他掀起了盖头,也被他“玩”转了——“巨豪纳米功能空调鞋”成功问世了!纳米功能空调鞋 ”设置在鞋内的多种纳米功能性材料具有抗静电、发射红外、吸附、催化、分解脚部汗腺分泌物的功能。同时在鞋内设有空气调节装置,穿着行走时,借助人体压力,会使鞋内气囊自动地扩张与收缩,调节鞋腔的温度和湿度, 破坏细菌的生长环境,通过鞋内的气泵、气道、单向气阀吸收外部的新鲜空气,鞋跟侧的单向排气阀,排除鞋内的浊气,从而达到清洁、干爽、透气 芳香的效果。并已将专利技术延伸应用到各种皮鞋、旅游鞋、运动鞋、布鞋、保健鞋等。

    三、找准方向,在缝隙市场做大做强   

    在现实中,很多小企业之所以最后被淘汰出局,不是因为雄心不够,而恰恰是因为野心太大,还没有等到品牌初具雏形就四处张扬,甚至锋芒毕露,生怕人家不知他要做品牌似的。诸如甫一出世,便立下宏伟目标,要做全国知名品牌甚至世界名牌,雄心之大,众人皆之,于是他便四处出击。结果,由于手中那几个子儿经不住几天折腾,便开始到处受到来自大品牌的重拳出击,惶惶如丧家之犬,最后成为流寇,不知道什么时候悄然被剿灭,哀哉!

    我们看到一些民营企业,有了新的优势产品,这时,许多小企业就开始张扬,大规模去抢占市场,此举并非是好事。产品刚上市,便遭致竞争对手蜂拥而至,往往被打得鼻青脸重!如果你要想获得战争的胜利,最好就瞄准那些重点市场,进行重点锁定轰炸,很容易就能牢固建立你的“地盘”。品牌采取这种逐步渗透的策略,也是比较现实的做法。因为,小品牌与大品牌的竞争中,要走出自己的一条道路,也并非是难事,最好的方式就是在缝隙市场悄然长大。大的品牌,不可能占领所有的市场,更不可能占据所有的市场优势,这样,中小企业就有了在夹缝中生存的好机会。

    小品牌在这样的区域市场,如果运作成功,很容易建立区域性优势品牌,其根据地会建立得很牢固!此外,建立区域性品牌,还有利于利用资源。我们知道,地方政府总是会照顾当地的企业,很多企业发展达到一定的规模时,虽然在全国范围内仍然算是“小弟”,在当地却是“大佬”,能够地方政府的种种优惠和支持。

    企业要充分利用凭借快速的产品创新,去抢得区域市场的先机。我们看到,大凡成功的小品牌,在这方面做得都相当出色,特别是在新产品的开发上,他们在进入新领域或开发新的地区市场之前,总是小心翼翼进行权衡和思考。

    众所皆知,在外资合资品牌夹缝中灵活成长的国产品牌“索芙特”、“纳爱斯”找到洋品牌的软肋,做大了生存空间,是不是给我们众多的民营企业以启迪呢?

    链接:蓝月亮洗手液进入缝隙市场,发掘出新资源

    2000年,在进行蓝月亮企业识别改良的同时,蓝月亮推出新产品:洗手液。

    市场背景:广州诗维娅化妆品有限公司旗下祖丝品牌是国内洗手液的开山鼻祖。中国的第一个洗手液广告词——“改变洗手观念,从祖丝开始”1999年11月即秋季,气候十分干燥,“祖丝”开始强力推广洗手液,开展市场推广活动:报刊平面广告、销售终端POP、派发试用装,经过三个月的推广,祖丝悄然收兵。

    设计的背景:总结了祖丝失败的教训,蓝月亮认为要从与消费者沟通上寻找突破,于是决定:在包装设计方面重新换思路。

    市场分析:经过对产品、市场进行分析和评估,明确了产品的定位和独特利益点。为了更准确地了解目标消费群的情况,与市场调研公司一起,对洗手液目标消费群进行了调研。

    来自市场的声音:当时的洗手液市场处于初萌阶段,产品生命周期长,市场潜力是巨大的;国内洗手液市场显示很强烈的地域性,不同的地区,有着不同的喜好和需求;同时调查显示,改变人们传统的洗手观念,需要非常强大的宣传力度。

    产品分析:蓝月亮洗手液具有众多的优点:快速除菌的功效、柔润护手的感受、气味芬芳。视觉审核:原有的包装表现手法陈旧,产品卖点也不突出,视觉冲击和印象没有记忆点,难以打动消费者。

    设计策略:最终,经过一系列的探讨,确定新包装的设计策略:1、功能卖点,2、包装形态,3、消费者的感受。这三者之间完美结合。

    不要以为大品牌很强大,我们为此就很自卑,很多大品牌不具备的,反而小品牌有优势。大品牌最痛苦的地方,正是小品牌最擅长的地方!与大品牌打小范围的战争中,希望每一个小品牌都要充满信心敢于“亮剑”!蚂蚁虽小,却令大象坐卧不安!

    中国中小企业如何运用自己的灵活性和机动性,攻击大企业的弱点,让大品牌狠得咬牙切齿?中小企业如何因应个性化和多样化需求的发展趋势,使自己的品牌竞争更具活力?中小企业利用营销的策略和洞察对手的软肋,进行强而有力的攻击,以提高产品的利润和市场占有率?凡此种种问题,都是我们中小企业领导者值得深思和亟待建设的方面。