刘辉:刘辉分享:忠诚的成本与亲信培养

关键词:[团队建设] 浏览:1994 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  •      以前《中国企业家》杂志有一篇采访郭为的文章。当时,神州数码面临了重大亏损,郭为主动承担了责任并反省说:去年发生那么多事,对我最大的触动就是,我做不到、我也不可能帮到所有的人。我只可能团结到跟我有同样事业心的人。过去我就像劝善一样,保姆心态很重,拉扯着所有人往前走…,现在我不是希望你别掉队,而是告诉你,我对你有什么要求,能做就做,不能做就别做了。现在我谁也不拉了,我现在感情上已经摆脱了那种束缚。

        郭为摆脱了什么束缚?我觉得这是一个传统管理者向一个职业管理者的蜕变升华的心理历程,开始直面本质:企业是一个商业机构,在这个商业组织中,人与人的本质关系是商业合作。把握好这个底线,再加上中国功夫的运用,效果才能彰显,而忽略本质,用“会做人”来掩盖管理的不足,成本高、效率低且很难能长久。

        很多领导本能地喜欢用忠实的人,强调人和人的忠诚关系,并在熟人中把一部分关系发展成忠诚关系。这样好不好?与此相关,我们借用冯仑的一些观点来普及一下管理者应有的职业观念:

        为什么要这样做?在早期企业发展过程中,由于法律、制度、规范没有保障,只能通过人来获取基本保障,最高的目标是结成相互忠诚的关系,特别是员工对于老板的忠诚,以此来应对制度的不确定性,提高凝聚力和竞争力。

        西方的民营企业更强调所有员工对公司忠诚,而不是强调少数人对老板的忠诚。中国民营企业是在所有员工里分出小圈子,然后小圈子里的人变成对自己私人忠诚甚至变成家里人,而把多数人变成生人,要他们讲规则。

        换句话说,中国民营企业重视忠诚问题往往是因为对制度没有信心、有不安全感而采取的被动防御措施以及企业经营中不得已的手段,但是这种忠诚关系往往被一些老板过分使用,以至于公司内部少数人结成特殊关系。

        这种特殊关系对公司经营从短期看有利,从长期来看很不利!不按照制度办,越忠诚的人越容易超越制度,最后会使组织内部发生混乱,经营成本不断地上升。

        正常情况下,忠诚的成本有多大?

        按照中国的人际关系模式,一旦变成了熟人,熟人又变成亲密的人甚至变成家人,他既可以不要回报,表现为无限牺牲,也可能无限地要求回报。他可能会在心里嘀咕:我跟大哥这么多年,大哥就得管我的事,老婆孩子都得管。

        当你要给他更多回报的时候,制度不允许,你就得在制度以外处理。于是这个人会形成凌驾于制度之上的优越感。他忠诚了,其余99%的人就都不忠诚,组织就开始分裂。另外,如果他跟随你十几年,预期特别高,最后发现有落差,于是就会生怨。这仲怨恨有两种表现形式,一种是积在心里不说,另一种是经常说,当你的对手要加害于你的时候,就会从这些人身上打开缺口。更有甚者,他明显违约你也不敢追究,或离开的时候,拿事来要挟你。

        江湖上历来有一句话说:最可靠的也是最危险的。最可靠的成本最高,因为危险也是最高的。中国历史上有很多“大哥”,都是被身边最可靠的人弄死的。

        民营企业的进步,应该有一个标志,即遵守制度、忠于公司的人在增加,公司的规范和透明度在增加。反之,不断拉拢身边忠诚的人去做见不得人的事,同时瞒住其它员工,令其它员工变得不忠诚,公司内部就越发危险。

        那么,领导要不要有亲信?当然要!很多年前一个领导大哥跟我讲,团队中一定要有自己的铁杆,当时觉得这很中国,其实真相是:没有铁杆亲信,谁来执行你的战略和落实你的想法?

        公司是一个员工竞争领导市场,而不是领导竞争员工的市场,太在意某员工离开的领导,就违背了领导力的基本原则,一开始就输了。

        所以,亲信一定要做成公开的系统,而不是封闭排他的关系学范畴!要做成一个PK体系,公开挑选一小撮支持公司战略的人担任领导(战略大部分是那种超越眼前利益的行为),因为领导永远是团队中最大的受益者,只是你要懂牺牲在前,享受在后!本文节选自刘辉《管理人员职业化行动手册》

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