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金占明:金占明:企业战略管理/之五

关键词:[企业管理] 浏览:2500 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  •          清华大学经济管理学院企业战略与政策系教授、博士生导师。主要讲授企业管理和战略管理。在教授实践中充分借鉴西方现代企业管理与战略管理的最新研究成果,并注意将其与中国企业的经营实践相结合,将战略模拟和案例引入教学。

       根据之前对行业结构、公司文化与竞争能力的分析,下面我们来进行战略方案的选择。那么,究竟存在哪些企业战略呢?通常,企业战略可分成三个层次:公司战略、竞争战略和职能战略

       公司战略主要决定企业应该选择哪类经营业务,进入哪一行业或领域,实际上是解决企业如何成长或发展的问题,当然也包括在不利环境下的收缩和巩固问题。我们可以将这一层次的战略统称为成长战略,它指出了企业在发展过程中可选的方向。

       竞争战略主要涉及如何在所选定的行业或领域内与对手展开有效的竞争,即主要解决竞争手段问题。

       职能战略是企业各个职能部门根据总体战略目标要求所确定的职能领域的战略。它要满足公司战略和竞争战略的需要,同时也是前两种战略的支持性战略和细化。在此,我们对职能战略不做过多的讨论,重点介绍一下成长战略与竞争战略

       企业竞争战略

       企业的竞争战略,主要是解决在所选定的行业或领域内,如何与竞争对手展开有效竞争的问题。它包括:成本领先战略、差异化战略与集中战略

       成本领先战略

       所谓成本领先战略,是企业努力发现和挖掘所有的资源优势,特别强调生产规模和出售一种标准化的产品,在行业内保持整体成本领先地位,从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。成本领先战略也称作低成本战略

       实现成本领先战略的措施

       成本领先地位可以给企业带来很多战略益处,也是众多企业追逐的目标。但要取得这种地位并不容易,需要采取一种或多种有效的措施,如实现规模经济、获得廉价的原材料、设计出便于制造的产品以及充分利用生产能力等。

       规模经济

       通过规模经济生产和分销是实现成本领先战略的最重要措施。

       规模经济的重要性在于其战略上的意义。如果单位产品的成本随着累计产量的增加而下降,那么,企业相对于其竞争对手的成本取决于它们之间的相对累计产量。如果一个企业可以比其竞争对手更快地扩大其产量,则其经验曲线将比它的竞争对手下降得更快,从而可以拉大它们之间的成本差距。在这种情况下,企业的主要战略目标应该是扩大市场份额,因为随着市场份额的扩大,它可以比其竞争对手更快地降低成本,这意味着企业应该根据期望成本而不是当前成本来为产品定价,这就是反向定价法。然后再确定合适的产量或规模,从而获得较高的边际收益。

       充分利用生产能力

       从长期的角度看,企业可以根据产出的变化来调节它们的生产规模和能力。但在较短的时期内,企业的生产能力却基本上是固定的,市场需求的变化往往伴随着生产能力利用率的变化。在需求下降期间,生产能力过剩;而在需求达到峰值时,只有通过超时工作、夜班、周末加班和减少维修来增加产量。当生产能力过剩时,固定成本必然要分摊在较少的产出上。因此,企业恰当地调整生产能力以适应需求变化的能力是取得成本优势的关键。

       产品的再设计

       要实现规模经济进而取得成本优势,企业还必须设计出易于制造的产品。可以说,利用新的制造技术和工艺来提高劳动生产率的关键在于产品的重新设计。例如,当前电视、手机和很多电子产品越来越多地使用集成元件,这些集成元件可以很方便地插在相应的位置上,从而大大简化制造和安装过程,降低产品成本。

       降低输入成本

       在充分发育和健全的要素市场上,我们希望每个企业都能以同样的价格买到生产原料和半成品等,而实际上,在大多数行业,由于各种各样的原因,不同企业输入的成本有很大差异,这种差异往往是其中一些企业取得成本优势的重要原因。造成输入成本差异的原因主要有以下几种:

       (1) 由于地域原因造成的输入成本上的差异。

       (2) 拥有低成本的供应来源是一些企业取得成本优势的重要途径。

       (3) 讨价还价能力上的差异也是一些企业取得成本优势的重要原因。

             (4) 稳定与供应商的关系是降低输入成本的又一条途径。

       采用先进的工艺技术

       一般说来,工艺革新总是与采用新的设备有关。因此,那些迅速扩张和具有较强投资能力的企业容易取得技术和工艺的领先地位。一旦取得这种领先地位,企业就可以进一步降低能源和材料消耗,对汽车等行业这一点非常重要。然而,要想使新的工艺技术产生较高效益,必须对工作设计、雇员激励、产品设计、组织结构和管理体制进行变革。事实上,采用敏捷制造和计算机集成制造系统,并不仅仅是简单地建立一个新厂和安装一台新设备的问题,这些系统能否充分发挥作用取决于产品的再设计、组织的重构和人力资源管理的变革。

       差异化战略

       所谓差异化战略,是指企业向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色,这种特色可以给产品带来额外的加价。如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本,那么,拥有这种差异化的企业将取得竞争优势。

       由于差异化战略的目的在于创造产品和服务的独特性,因此,很难通过一种简单的标准程序和方法获得差异化优势。但这并不意味着在追求差异化优势时科学的系统是无效的。毫无疑问,为了保证差异化的有效性,必须注意两个方面:第一,企业必须了解自己拥有的资源和能力,是否能创造出独特的产品;第二,从需求的角度看,必须深入了解顾客的需要和选择偏好。企业所能提供的独特性的产品与顾客需要的吻合是取得差异化优势的基础和前提。

       实现差异化战略的途径

       有形差异化

       实现差异化战略最简单的途径,就是从有形的方面对产品和服务实行差异化。很多产品差异化的潜力部分是由其物理特点决定的。对于那些技术比较简单,或者满足顾客简单需要,以及必须满足特定技术标准的产品,差异化机会主要受技术和市场因素的影响。而对那些比较复杂,或者满足顾客复杂需要,以及不必满足严格的标准的产品,将存在更多的差异化机会。

       有形差异化主要涉及产品和服务的可见的特点,这些特点影响顾客的偏好和选择过程。它们包括产品的尺寸、形状、颜色、体积、材料和所涉及的技术。除以上因素外,有形差异化还包括产品或服务在可靠性、一致性、口味、速度、耐用性和安全性上的差异。实际上,延伸产品的差异也是有形差异化的重要来源。这些延伸产品包括售前售后服务、交货的速度、交货方式的适用性,以及将来对产品进行更新换代的能力等。

       无形差异化

       当顾客感觉产品或服务的价值并不取决于其有形的特性时,企业可以通过无形差异化取得竞争优势。实际上,顾客仅仅通过可见的产品特性或性能标准选择的产品数量是非常有限的,社会因素、感情因素以及心理因素都影响产品或服务的选择。对于一般消费品,人们对专有性、个性化和安全性的追求往往是强有力的刺激因素。当某种产品或服务是为了满足顾客的较复杂的需求时,差异化的关键在于企业产品的整体形象,换句话说,差异化是建立在公司的风格和价值观基础之上的。因此,差异化对那些质量和性能在购买时难以度量的“经验”产品或服务尤其重要。这些产品包括化妆品、医疗服务和教育等。

       维持差异化优势

       虽然传统上战略分析一直将取得成本领先地位作为建立相对竞争优势的基础,但实际上,维持成本领先地位比差异化优势更为困难。随着国际贸易和国际投资的增长,一些发达国家中依靠成本领先取得竞争优势的企业,都已面临来自新兴工业化国家和地区的竞争对手的严峻挑战。相反,通过加大研究与开发的力度,潜心研究顾客消费需求的特点,维持企业创造独特产品的能力来维持差异化优势,才是更有效的方法。

       集中战略

       所谓集中战略是将目标集中在特定的顾客或某一特定地理区域上,即在行业内很小的竞争范围内建立独特的竞争优势。

       与成本领先战略和差异化战略不同的是,集中战略不在于达到全行业范围内的目标,而是围绕一个特定的目标开展经营和服务。采用集中战略的逻辑依据是:企业能比竞争对手更有效地为其狭隘的顾客群体服务,即企业或由于更好地满足其特定目标的需要而取得产品差异,或能在为目标顾客的服务过程中降低成本,或两者兼而有之。从总体市场上看,也许集中战略并未取得成本领先或差异化优势,但它确实在较窄的市场范围内取得了上述一种或两种地位。

       与前两种一般战略一样,集中战略也是企业,尤其是实力和技术并不很强的中小企业广泛使用的一种战略。例如,一个轴承厂可以专门生产供农村畜力车使用的小型轴承;一个服装公司可以专门为购买力水平较低的老年人市场生产特体服装;一个后起的大学商学院可以优先发展一至两个新兴的专业等。

       当企业试图通过差异化集中取得竞争优势时,必须首先明确顾客需求和不同顾客群体之间的差异,哪部分顾客的需求并不能通过现有的产品和服务得以满足。只有这样,企业对其产品或服务所做的差异化才是有意义的。

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