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廖衍明:两个月培养60名内训师,他是怎么做到的?

关键词:[培训管理] 浏览:1554 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • “互联网+”炒的沸沸扬扬,相应的培训新理念、新思维更是甚嚣尘上,我们不妨把目光转到三、四线城市的传统企业中看看。


    以笔者为例,公司坐落于风景优美的海滨城市——威海,风景虽美,但受地域限制,人才和资源相对比较匮乏。公司经营风格和文化均比较传统,培训工作偏向于传统的“上课”风格,互联网化的培训风格在这里难有施展的空间。同时,因为各种因素(视野、人员、预算、视野、环境等)的限制,培训工作的局面还未完全打开,工作开展难度较大。


    而在类似的三线、四线城市中,无数大、中型传统企业的培训经理也处于相似的境遇。本文将以我们的实践为基础,与大家分享传统行业培训经理如何通过有效的内训师培养来打开局面,提升培训部门的影响力和专业程度。


    ▌三大问题让培训经理捉襟见肘


    首先,我们来分析传统企业培训经理所面临的一些共性问题:


    1. 人少:不论是培训管理团队还是内训讲师队伍,其数量和质量都难以满足开展高质量、高频次培训的需要,甚至很多公司都没有专门的培训管理人员、没有内训师队伍。

    2. 课弱:现有的课程总量本来就不多,优质课程更是少之又少。

    3. 钱紧:内部师资不足,想外购课程,可费用申请的难度又让人望而却步。


    培训破局呼唤师资开发


    内训师培养方案出炉


    近年来,我们反复听到培训要从战略出发、从业务需求出发,但回头看看企业现状,多数人瞬间就会心灰意冷。偶有人硬顶着压力去实践,也往往是头破血流,核心原因是培训经理对战略和业务的把控力度弱。


    笔者认为,培训要破局,从“高大上”的战略、业务切入不一定是好的突破口,关键在于自创资源、强身固本,提升对项目的掌控能力,内训师培养项目就是一条可行道路。


    项目总目标


    在较短的时间内,培训经理组织开发一批具有较高颜值和内涵的内部课程、培养一批授课水平较高的内训师,并通过有效的培训营销和实力展示获得关键领导的认可。


    项目关键点


    1. 持续付出、时时跟进。内训师培养对培训经理来说不是智力活,而是体力活和情商活。为什么这么说?内训师培养的核心部门可由外部完成,而培训经理仅须做好内部资源协调、随时查缺补漏即可。失败的内训师项目不是培训人员经理能力不足、规划不佳,而是缺乏持续付出、时时沟通的心态,以致内训师畏难退缩、课程文件提交不上来、演讲准备不足等过程问题成为项目失败的“杀手”。

    2. 激励、淘汰机制是保障。首先,强调准内训师必须完整参加培养过程,且通过评审认证才能获得正式内训师的称号,而千万不可先给内训师称号再训练,这样其动力将难以持久;其次,课程开发和演讲能力定型至少需要数月的持续努力,因此必须在全程有效激发并保持参与者的积极性,善始善终。

    3. 课程开发不能少。内训师培养不能只进行演讲表达技巧的训练,这是治标不治本的权宜之计。必须要伴随实打实的课程开发训练和实践,甚至将课程开发能力内化。


    六大环节让成果更落地


    我公司内训师培养方案实施周期为2个月,主环节包括:报名甄选、课程开发工作坊、课程迭代、演讲训练、认证评审、推介宣传等部分。




    为何如此设置,我们通过几个问题来说明。


    1、实施周期安排多长时间合适?

    老板和业务单位总是倾向于快、快、快,而培训部门总是强调专业的做事需要更多时间,所以两者很难达成默契。我们综合考虑多方面因素,决定用最多2个月时间搞定此项目。具体考虑有:


    1)从能力培养角度考虑:兼顾课程开发和呈现能力的讲师培养,是一个复杂的思维塑造、行为养成过程。短于1个月,可以做但得是全程封闭培养,这点对于我们和大多数企业都难以实现;长于3个月,则过程环节会拖沓、准内训师的兴趣度会逐步丧失、老板也会变得没有耐性。


    2)从具体操作角度考虑:内训师能力培养除了需要依靠课程开发工作坊和演讲训练外,还需要适当的课程迭代周期。时间太短则课程完善效果难以保证,时间太长,则准内训师心态会懒散,不利于课件的完善;演讲训练后,认证评审前,还需要数日到数周的完善与试讲。


    因此,我们建议如果是普通面授课程的内训师培养,时间以1个月—3个月为限,具体可根据实际情况另行调整。


    2、课程开发和演讲训练先做哪个?


    我们的选择是:先做课程开发,再以新开发的课程为演练素材进行讲师训练,这样做的优点是:


    • 心态更务实、更易提高学员参与度;

    • 内容与呈现一体化,成品质量更可靠。


    3、激励淘汰机制是否设置?如何设置和实现?


    各企业的内训师都是兼职人员,还有很多是干部和骨干员工,在培养、使用时,多数企业都会面临如何调动其积极性的问题。我们的做法与大家分享:


    1. 方案规划期间——明确规则、清晰可查。讲师这个名号本身还是能够吸引很多人的,因此热情激发不难,难的是保持。2个月的培养、5天的集中培训、持续1个月的课程优化,无论初始时热情如何高涨,过程中总会出现各种“掉链子”的情况,必须要加以约束。我们初始时采用的方法是积分制,每阶段均进行积分,达到积分则可到下一阶段,达不到则淘汰;实际操作时,发现积分制操作难度较高,就改为淘汰制,按培训出勤、作业提交、认证评审情况决定淘汰与否,更加简便有效。

    2. 报名甄选环节——激发动力、告知规则。一是,报名通知面向公司全员发布,通过4大理由、4大礼包点燃报名人员的热情,为加大吸引力度还加入了现金奖励(说明:不建议所有企业均用此方法,需根据实际情况确定)。报名时明确需参加5天的培训和过程淘汰,甄选面试时再次确认,如无法全程参加、不认同淘汰机制,则不予通过。这点很重要,是提前做好心理建设和时间计划,避免后续协调参训时间的诸多繁琐、控制中途流失的人数。


      需要特别提醒一点:报名人数需要比预期培养的人数多一些,以便培养过程中可以按规则淘汰。


    3. 培养过程---严格执行、坚决淘汰。此环节是确保参训人员人心归一、不松散拖拉和按时按质产出成品的关键点。比如,有位高管未参训,而高层报名数量本就极少、我们也非常珍视高层的参与,但还是予以淘汰,给其他人员梳理规矩意识;还有人员未按时提交课件或课件质量不达标,这类人员也予以淘汰;认证评审时,有几位准内训师得分排名未达线,虽然他们过程中付出很多、也有多人求情,但最终还是未给予通过。整个培养过程,我们共淘汰了30%的人员,保证认证内训师均达到我们期望的水准。


    4、如何提升内训师培养的品牌效应?


    我们的内训师项目之所以说成是破局之举,有实打实的成果输出是基础,而关键在于推介和宣传!具体是怎么做的呢?


    1)举办优秀内训课程推介会。截止9月初,我们已完成课程开发及讲师培养,共开发通用类、营销类及生产类三大类20余门课程和数十名优质讲师获得认证。那如何让更多的人知道这些优质资源呢?


    之前我们试过单纯用表格形式发至各单位培训专员处,结果是阅读的人少、即使读了也对课程好坏、讲师水平没有信心,内部邀约量难以上去;我们这次的做法是邀请核心客户(各单位HR经理、生产经理、市场或营销经理)来参加推介会。


    推介会上,内训师轮流上台展示自己和课程,而参加的经理做点评并约课,这样就达到了两层目的:直接目的是将我们的培养成果(课程和讲师)推广出去、让客户自己做评价并主动请我们,当场约课量达70余次,平均每门课程被约3次;更进一步,相关单位对培训部门的专业度和口碑直线上升,形成了口碑宣传的效应。


    2)持续的宣传报道。每期培训后均及时发布图文版通讯稿,对象是公司全员,渠道是内部公告、内刊及微信公众号。项目结束后还发布了系列报道进行持续、深入宣传。系列报道分别用文字、讲师形象照和视频的形式对课程及讲师进行宣传,一是提升讲师的荣誉感、自豪感,二是使课程和讲师为全员所知。


    ▌方法有效让讲师培养更快捷


    培训开始前需要做两项准备:


    1. 建立课程小组。考虑到开发一门2小时-1天的面授课程至少需要内容专家和开发专家2人,且单人做课程无法形成督促和支持感,因此我们在课前组建了课程小组,每组2-5人(后来发现2-3人更合适)。两个月的时间,课程小组紧密配合开发课程并试讲。

    2. 培训人员参与学习。我们建议培训部人员作为学员全程参与学习,借此提升个人的课程开发和讲授水平、体会其他学员的心理感受,如果有条件甚至可以直接进行课程内化。


    培训课程,实用高效


    我们采购课程的基本要求是通俗、简单、实战。经对比,我们邀请了张立志老师为我们授课。


    1、课程开发工作坊


    按照成人学习原理、建构主义、五星教学法,张老师设计了课程开发五步法。内容如下:




    1)定位目标:

    寻找任务挑战→界定课程收益→匹配知识技能→定位显性目标


    2)构建框架:

    寻找知识逻辑→规整形成模块→搭建课程大纲


    3)开发内容:

    拆分显性知识→萃取隐性知识→构建知识模型→添加工具表单


    4)设计策略:

    分类知识内容→匹配教学形式→设计教学流程


    5)形成课件:

    套模板→整内容→做美化


    整个过程最吸引内训师的是,5个步骤5张表格可以让业务专家快速将隐性知识显性化;同时能够让逻辑更清晰,知识更落地;而教学形式的设计让内训师本来枯燥的课程活了起来。


    2、内训师的五项修炼




    在内训师呈现技巧部分,我们更多是注重课程的互动设计训练、场域氛围打造以及呈现部分。需要说明的是,前面的课程设计的好,内训师在呈现方面的要求反而会降低,因为思路清晰了,教学形式互动起来了,课堂效果就会好起来。所以内训师收获的不仅仅是一门课,更多是沟通和表达的逻辑、思考问题的方法和公众表达的技巧。


    ▌双重成果,实现培训破局


    经过细致运作,项目最终结出了累累硕果:


    1、显性成果


    1. 核心指标:新培养内训师及新开发课程,均超额完成目标。

    2. 投产比:培养后一个半月,经过持续推介和追踪,新讲师授课量已远远超过去年全年授课量。成本核算后,内训师授课所节约的外购课程费已明显超过内训师培养成本,也就是说:内训师培养实际未花一分钱,并将持续产生远期收益。


    2、隐性成果


    1. 培训部门具备了复制成功的能力。在项目实施过程中,培训部门骨干人员内化了相应课程、获得了深层次的历练,可以在未来的内训师培养中担起责任、复制成功。目前已有两家下属单位开展本单位的内训师培养工作,并获得了初步成果。

    2. 培训部门的品牌形象得以提升,获得了良好的口碑,培训部门在公司业务部门的专业形象和影响力有明显提升,业务部门对培训部门工作的支持力度也在持续提升。

    3. 内部培训开展踊跃,培训氛围更加浓厚。

    4. 培训体系提升打下了良好基础。按照培训规划,我单位未来将构建更加完善的学习地图,本次开发的几门课程也将纳入其中。


    以上就是基于我们的内训师培养项目的实践,对传统企业培训经理如何破局的一些思考,希望能够对读者有所启发。


    追本溯源,无论世界如何喧嚣,但创造出足够优秀的培训产品,则培训经理必能为企业所认可、培训在企业内的地位必然得到提升!

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