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刘小明:刘小明-为什么你的企业做不到言出必行?

关键词:[企业管理] 浏览:3991 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 刘小明-为什么你的企业做不到言出必行?

    民企通常缺乏适当的管理机制,企业老板的价值观往往不能通过配套的管理机制体现出来,所以很多民企言而无信的行为其实是管理机制上面的失败。我曾经多次说过,没有配套管理机制的企业价值观只是一个口号,而有些民企的言而无信就是一个企业运营失败的典型表现。

      企业价值观言而无信 vs. 言出必行

      言而无信的问题现在十分普遍

      从小我就有这个价值观,就是不能言而无信,但是说容易,后来发觉这种现象还是很普遍的。最令人担心的就是这一现象正越来越普遍,更令人费解的就是好像大家都接受了这件事。言而无信的例子基本上无处不在,比如航班误点就是一个很好的言而无信的例子。我花钱买这个航班的票,其中一个很重要的因素就是时间,因为我要在某个时间去到某个地方,所以选择这个航班是因为它符合我对时间的要求。一个创造航班核心价值的承诺居然随便就被丢弃了,这让我慢慢怀疑我们的核心价值观是否应该是言而无信才对。

      当我在加拿大工作时,我负责的系统出了问题,面临很大压力,但供应商的反应之迅速,还有尽力的程度都超出我意料之外。问题虽然没有第一时间得到解决,但我是可以理解的,对供应商也更加信任。

      有很多供应商在面对问题时,总喜欢找借口。空中流量控制现在是标准的航班误点借口。那天我坐在飞机里面体验我的误点时,我注意到几乎所有乘客都坦然面对,看来大家都麻木了。有一位听到误点消息的乘客很冷静地打开手机,打电话给等他吃饭的朋友,告诉他们不用等了,你们先吃。看来只要坚持,连言而无信这种行为也没有人介意。

      言而无信给企业带来很高的隐形成本

      一次偶然的机会,一位企业家给了我他们企业的产品说明书,希望我给他一点意见。我后来仔细地看了,觉得产品的确很不错,如果一切如说明书所说,那市场潜力应该是很可观的。但看着看着,我心里有句话就不由自主地跑出来:这些可信吗?这句话一跑出来,刚才的一切都受到了质疑。回到家我将产品说明书给我妻子看看,看完她就说:这个产品看起来真是很不错,如果是一家德国公司生产的,我会毫不犹豫去投资!”

      我记得几年前,每次到美国逛商场时,都以看见中国制造而骄傲。曾几何时, “made in China”带来的是完全不一样的感受。今天,很多中国企业都在付出一个很沉重的隐形成本——证明自己企业的产品是可信的。

      在一个典型的商业环境中,供应商绝对不能保证100%的质量,也就是说,一定有部分客户认为你言而无信,所以言而无信其实是很难避免的,客户也能理解。问题是当你要做言而无信的事情时,你的态度是怎样的,你是否用心去解决问题了,还是只是找借口敷衍了事。

      commit call 确保言而有信的一个例子

      1998年到了思科,我很快就开始体验到传闻已久的承诺会议”(commit call)。每周一早上 9点左右,全世界的销售人员都要向销售主管汇报几个数字:

      第一,上周业绩是多少?

      第二,上周业绩达到你预测的百分比是多少?

      第三,本周的预测是多少?

      说完后,销售都纷纷出去为本周的业绩努力,因为大家都知道 7天之后,同样的汇报又会发生。我在思科 12年,这个周一的“commit call”就从来没有停过。“commit”是承诺,每周销售都要向公司汇报他上周的承诺。换句话说,每周每个销售都要证明自己上周言出必行达到什么程度。长期言而无信的人就不会待得太久,很多都会自动请辞。

      民企要用管理机制培养言出必行的价值观

      今天民企最普遍的问题就是言而无信,说话不算数。根据我的观察,很多民企有言而无信这种行为是源自管理机制不完善。任何体现企业价值观的行为必须通过企业的管理机制才能表现出来,就像上面思科言出必行的价值观是通过销售管理流程培养出来的。

      民企通常缺乏适当的管理机制,企业老板的价值观往往不能通过配套的管理机制体现出来,所以很多民企言而无信的行为其实是管理机制上面的失败。我曾经多次说过,没有配套管理机制的企业价值观只是一个口号,而有些民企的言而无信就是一个企业运营失败的典型表现。  

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