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赵栋梁 2017年度中国500强讲师
服饰行业商品营销管理顾问
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赵栋梁:看完她,你的订货能力就提升了!

关键词:[服装鞋包] [精细化管理] 浏览:3055 发布日期:2017-09-12 网页收藏

  • 何为八步采购计划法?

    “一盘生意的成功70%在采购”,这项业务对店长的信息收集和数据解读能力要求极高。

    在订货会之前,门店店长需回顾上一季产品销售数据,结合后一季的流行预测信息,依据门店季度采购预算和业绩指标,制订能够满足营销需求的产品采购范围,这就是所谓的“单店订货”。其目的是规划出一盘即能够满足市场需求,又能够满足门店利润需求的货品。

    八步采购计划法(Eight step Procurement planning)简称ESPP,是一套专业的采购业务工作流程,单店订货制的店长,必须要掌握其中每一个步骤的推演方法,见图1。

    ESPP将采购计划的制订分为三个阶段,一共八个工作流程节点,按照每个节点的任务要求,结合专业的数据分析工具,就可制订出科学的采购计划。

    第一阶段是确定新品的采购金额。在这个阶段,我们要解决的问题是,到底采购多少钱的新品是合理的?举个例子,为了销售20万元新品,我们可以采购30万市场价值的货品,也可以采购35万的货品,那么究竟这个数值有没有科学的计算方法?店长需要通过四个步骤的推算解决这个问题—首先确定门店经营目标,进而预测新品业绩目标、回顾产品线的业务、最终确定新品采购预算。

    第二阶段是确定订单的商品内容。确定了采购资金,接着要解决的问题是,到底采购什么品类的商品,才能满足门店业绩与消费者的需求,还要知道,什么产品线可以多采购?什么样的产品线不能多采购?

    举个例子,男鞋可以投入40%的资金,也可以投入50%的资金,剩下的给女鞋,那么这个数值有没有衡量标准?店长可通过产品OTB计划分解、确定品类中心商品的推算解决这个问题。

    第三阶段是编写采购计划申请预算,正式提交采购计划给公司。零售公司的商品部门,会对店长制订的《采购计划书》进行初审,然后上报财务审批,此时我们要解决的问题是,一个合格的采购计划到底要有哪些内容?此外店长还要学会看透订单中的销售风险。

    明确了采购计划制订的三个阶段,八个工作流程的工作流程节点又有何任务要求?

    步骤一:《门店季度经营目标》科学的规划订单销售期门店的业绩

    思路:通常门店中的一盘货是由不同年度、不同季节的商品组和而成,因此门店每个月的销售业绩,是由不同年、季产品的销售贡献构成,我们要采购的新品在数量上一定要满足门店业绩的需求,在质量上一定要满足消费者的需求,在这一步,店长要完成的工作是推算订单销售周期内门店的业绩目标。

    方法:采用"万能业绩目标计算公式",用利润指标推算出门店月度业绩目标。

    过程:先根据《品牌季节商品运营规划表》,参见表2,查出即将采购的这一季产品的销售周期,再分别计算这几个月的业绩目标。

    01.期货季与订单销售周期:一季货的销售要有明确的起止时间

    零售公司会对每一季产品规划出门店的销售周期,以表2为例:

    在这个品牌的商品运营规划中,规定了夏季产品从4月份开始上市推广,持续到8月销售收尾,全部时间是5个月,订单在第一年的应季销售推广结束后,剩余的货品我们叫做过季库存,会留到明年同期再次进店销售,每一季订单产品的起止时间是由公司商品部决定的,要根据品牌特征进行适当变化。

    可能有一些公司对产品的销售周期规划不是很熟悉,打个比喻,如果我们建一座大楼,就必须要与工程公司明确开工时间和交工时间,如果没有工程结束的时间要求,费用怎能有保证,销售也是一样,不规划销售起止时间,订单的推广就无法进行有效控制,店长要从公司商品部得到这个规划。

    从表2可见,如果采购夏季产品,就要预测4月-8月这五个月的门店业绩目标。在零售管理中有一些方法可以帮助我们制定月度销售目标,比如,同比历史销售数据,进行增长性预估分析。

    除了这个常见的方法外,我们下面学习一种全新的门店月度业绩目标的计算方法。

    02.门店业绩目标计算:万能业绩目标公式

    通常零售公司对门店的经营效益极为关注,公司的财务部门会精心测算,单个门店在一个财年中,每个月度的预期利润目标,这是成熟的零售公司的标志,在这样的前提下,有了门店月度的利润指标要求,店长要做的就是采用利润目标反推业绩目标。见以下案例:

    案例:某店铺面积为80平,租约四年(共48个月),进货0.45折,店铺综合折扣0.83折,店铺员工有12名(1名店长,2名领班,9名店员),每月费用支出如下,

    A:解决问题:计算门店利润需求5万元,业绩目标是多少?

    B:应用公式:

    毛利率=(销折-进折)÷销折×100%

    业绩目标=(费用+利润需求)÷(毛利率一 提成比例 —扣点)

    C:过程分享:

    关于费用项:费用=30000+834+1667+500+1500+2200+8100+3000+2000=49801元

    关于毛利率项:毛利率=(0.83-0.45)÷0.83×100%=45.78%

    关于扣点项:本店是租金店,所以扣点是0,如果是商场的扣点店租金就是0.

    D:问题答案:业绩目标=(49801+50000)÷(45.78%-3%-0)=233288(金额取整数23万)

    这个门店要销售23万元,才能取得5万元的店铺月利润,利润率是21.7%,这个盈利水平应该是较为不错的,按照这样的方法,店长需要将4-8月一共五个月的门店业绩目标都推算出来。

    这种业绩目标的计算方法解决了三方面需求,首先是零售公司的利润需求,其次是门店的业绩提成需求,另外是门店的费用需求,也就是各方面的需求都得到了认真的考虑,可以说一个店长,如果能够用销售成果,满足这三方面的经营需求,就一定是个特别优秀的好店长。

    步骤二:《新品业绩目标预测》门店到底要用新货卖多少钱?

    思路:采购是向门店的储备中增加适新产品,实际上也是为了门店可以用新品带动老库存销售,新品的采购量如果不足,就会严重影响门店的总体业绩水平,我们已经计算出了4-8月的门店业绩目标,第二步店长要完成的工作是,推算门店每个月的新品业绩目标。

    方法:新品业绩目标=门店业绩目标-库存业绩目标,用这个公式对合理的新品业绩目标进行推演。

    过程:先根据表3《门店历史业绩结构分析表》的格式,将去年同期4-8月的门店销售数据统计出来,再根据已经计算出来的每个月门店业绩目标,用战术拆解思想,评估每个月的新品业绩目标。

    01.历史同期销售数据统计:由零售公司的数据统计人员提供。

    表3是去年同期4-8月门店的业绩结构,从中店长要看清楚,每个月新品和库存的业绩比例,根据第一步计算的每月业绩目标,店长要确定今年4-8月每个月的新品和库存的业绩,要做出这些目标,店长要在提升新品业绩和提升老库存业绩之间做战术选择,即要保证公司的利润目标,又要减轻门店老库存压力。

    02.月度新品业绩目标的评估:店长对月业绩目标进行战术拆解

    新品销售业绩目标的提升,解决门店业绩增长是最好的办法,在第一步中,店长新制订的4-8月的门店业绩目标,通常会与去年比有所增长,以4月份为例,历史同期业绩是75608元,其中97%是新品贡献的,只有3%是由老库存贡献的,假定今年的4月份的业绩目标需要大幅增长,店长就需要找到提升门店业绩的方案。具体的业绩提升分析逻辑如下:

    A:销售折扣提升可以让毛利率提升,如果销售金额不变,新品毛利额贡献就会增长。

    B:销售金额增长,如果销售折扣不变,新品毛利额贡献也会增长。

    C:销售折扣降低,会刺激销售金额增长,但是毛利率减低会影响门店利润水平。

    《新品月度业绩目标测算》过程需要店长在公司管理部门的指导下进行,建议零售公司将单店订货店长集中在一起,与公司数据统计人员用1-2天的时间,协同完成月度新品战术目标分解。参考表4。

    步骤三:《产品线业务回顾》去年采购的投资到底怎么样?

    所谓产品线业务回顾是指,对去年同期的订单,在销售结束后进行交付成果分析,主要目的是利用专门的商品分析指标,对投资的每个产品线市场接受度进行评估,找到下一年的投资重点和策略,优化投资比重,保销量保市场。

    思路:在第二步中,我们对4-8月的新品业绩的预期是311000元,也就是说门店要在5个月的时间内,利用采购回来的商品满足这个业绩需求,那么今年的采购投资力度是否需要加大?在这一步,店长要完成的工作是,论证门店的采购投资增长策略。

    方法:采用专门的产品线销售分析指标,对历史订单投资回报做评估,推算今年的投资策略。

    过程:先根据表5《产品线业务指标回顾》的格式,将去年同期订单在4-8月的数据统计出来,再根据9个产品线的商品KPI指标,对新品的采购投资成果进行评估。

        一个品牌的产品可以按男鞋、女鞋、配件进行分类,我们先从每个大类产品的投资得失进行分析,一共需要9个KPI指标,这些数据需要零售公司的商品部提供(表5)。

    01.指标定义说明:带率字样的指标都要乘以100%

    订单SKU:单款可以有多个颜色的设计,一个款色就是一个SKU,示例中男鞋134个SKU。

    订均价=用订货金额÷订货数量,表5中男鞋的订均价是1100,通常是用吊牌金额计算。

    SKU深度=订货数量÷订单SKU,表5中男鞋的SKU深度是35,平均一个SKU订了35双。

    订货额%:去年同期订单的投资比重,表5中男鞋占了订货金额的74%。

    销售额%:去年同期订单的销售比重,表5中男鞋的销售占了新品业绩的74%。

    库存额%:去年同期订单的库存比重,表5中男鞋的库存业占了新品过季库存的75%

    SKU动销率=销售SKU量÷订单SKU,表5中男鞋的SKU有99%给门店贡献了业绩。

    SKU清款率=出清SKU量÷订单SKU,表5中男鞋的SKU只有23%卖完了。

    订单售罄率=销售数量÷订货数量,表5中男鞋的售罄率76%,低于总体78%的平均水平。

    折扣率=销售金额÷吊牌金额,表5中男鞋在季末的平均折扣率是0.83。

    02.产品线业务回顾:找到我们的新产品投资策略

    产品线业务回顾可以帮助我们解决三个疑问:      

    首先是投资金额是否需要增加,店长可以参考售罄率指标和折扣率指标进行判断,以表5为例,男鞋产品线的指标处于较好的水平,为了寻求更大的市场空间,我们可以增加这个产品线的投资,前提是要保证订单在季末售罄率和折扣率不下滑。    

    其次是产品线的宽度(也就是SKU量)是否需要增加,店长可以参考动销率指标进行判断, 以表5为例,男鞋产品线的SKU动销率指标99%,这是一个较好的水平(通常不能低于75%),我们可以增加这个产品线的宽度,采购更多的SKU,前提是要保证订单在季末SKU动销率指标不下滑。

    再次是产品线的深度(也就SKU订量)是否需要加深,店长可以参考清款率指标进行判断,以表5为例,男鞋产品线的指标处于较差水平(通常不能低于60%,否则陈列展示难度加大),我们可以减少这个产品线的深度,前提是提升订单在季末SKU的清款率指标。

    订单的投资方向要符合市场需求,门店的男女些投资比例会影响销售比例,店长要提升女鞋的销售表现,投资就要进行调整,对于一个弱势产品线,我们的改善方针是:先增加适当比例的投资,这笔钱主要还在增加产品线SKU宽度上,也就是采购更加丰富的产品,先试验这一盘货消费者的反应怎样,找到她们喜欢的价格、颜色、款式、风格,并将这种优势在第二年放大,产品线回顾是对市场的一次审视,也是对门店发展前途的思考,好的商品组合才有好的营销企划,店长要深入的思考这些策略问题。

    步骤四:《确定新品采购预算》要投资多少才能赚到?

    思路:在第三步中,我们确定了今年的投资增长策略,也就是说男鞋和女鞋都要增加投资,配件可以保持不增长,那么到底采购投资的预算做多少才科学哪?

    方法:采用专门的订单收益分析指标,对订单的销售进行测算,推算今年订单的最佳投资方案。

    过程:先根据表6《订单投资收益规划表》的格式,将新品业绩目标31.1万分月填到表格中,再根据显示的订单收益分析指标,对新品的采购预算进行推算。

         订单投资收益规划,是店长对公司投资收益的承诺,表达了店长对订单可以创造的毛利额的认识,以及订单在4-8月这五个月的销售目标分解思路,其中每个月的折扣战术、库存规划内容,是零售公司的管理层,审批订单预算的主要参考指标,表6阐述了对订单预算的明确需求。

    01.指标定义说明:要抓住订单采购预算的重点

    订单金额:是指需要采购的吊牌金额

    订单成本:是指需要零售公司批准的采购预算

    订均价:产品的吊牌平均价格(品牌公司一般会每年调整产品市场价格)

    进货数量=订单金额÷订均价,这个数量要满足门店五个月的新品业绩目标

    预期业绩=预期销量×订均价×预期折扣,必须与表4《新品月度业绩目标测算》中月度目标一致

    预期库存:按照以上预期,在8月销售结束时,会剩余的库存数量,示例显示是141双。

    毛利率=毛利额÷销售金额,示例显示新品的毛利率是41%

    02.订单预算审批:钱投了,到底要赚多少钱、剩多少货才对?

    为了完成31.1万的新品销售业绩目标,需要投资23.4万,采购52万的牌价商品,这是采购预算的主体,可以减少投资,但是31.1万的业绩目标绝对不能减,但也不绝能犯冒险主义的错误,因此店长要对每个月的预期销售进行分解,在订单的收益规划中,还要填写库存指标和毛利额指标的承诺。

    步骤五:《产品OTB计划分解》只有买得对才能卖得多

    思路:通过前面四个步骤的推演,我们清楚了今年的采购投资预算,即店长要用23.4万成本,买回来52万牌价的产品,在5个月内完成31.1万的新品销售业绩目标,那么这52万的产品,我们到底什么产品线可以多买?什么产品线一定要少买?甚至什么不买?在这一步,店长要完成的工作是,推算采购资金的产品线分配方案(open to buy简称OTB)。

    方法:采用专门的产品线KPI分析指标,结合历史数据与市场需求,推算每个产品线的资金分配。

    过程:依照表8《产品线品类OTB规划表》格式,查出历史数据填到表中,再根据显示的分析指标,对新品的进行品类采购资金分配。

    01.产品线分类管理方法:用结构化的方式描述一季产品

    在产品线的最小单元SKU(款色)的管理上,我们强调款式细节特征的分析,什么样的细节是流行的?这个问题销售人员最有权力回答,订货会上的采购工作,表面上看是店长在买单款,实际上我们是在买结构。

    在采购前店长一定要先规划出订单的商品结构,确定这一季的主打品类,大众品牌的消费者,购买产品的心理顺序是以下这样:品牌—品类—风格—细节特征—价格—尺码—服务。

    订单的重点就是今后业绩贡献的重点,采购一定要买到最棒的主打品类。按照表7《产品线结构规划表》的思考方式,建议店长这季要订货品的产品线结构梳理出来。

    在表7中我们将货品分为男、女、配件三个大类,每个大类要划分季节,每个季节的产品线要再分成若干品类,这样的方式就叫做产品线结构化数据管理。不仅采购要这样分析产品,包括销售和库存分析也要采用这样的逻辑进行管控。店长要掌握一盘货的产品线结构规划,就像战争中一个团长手中的指挥地图,可能在团队中只要一个人知道,但是对于团队的重要性不言而喻。

    02.订单产品线资金分配:层层递进的决策才能订出一盘好货

    店长现在的工作,是要通过OTB资金分解技术,把52万的采购总目标,按照夏季产品的产品线结构变成每个品类的采购目标,这个工作要按照表8《产品线品类OTB规划表》进行二级决策分析:

    大类OTB决策分析:我们以夏季订单为例,按照OTB分解原理,店长对52万的采购要先分解成大类采购金额占比,根据每个分类的占比分配资金,表8中男凉鞋占比74%,分配的资金是384800元,女凉鞋占比24%,分配的资金是124800元,配件占比2%,分配的资金是10400元,对于店长来说,做这个决策的依据要在销售中去进行总结,有一点要牢记“顾客喜欢什么我们就订什么”,店长要对门店的销售有预见性,始终保持对消费者需求的敏锐洞察了力。

    品类OTB决策分析:以男鞋为例,按照OTB分解原理,店长对384800元的采购金额,要再次分解成为各品类的OTB占比,在案例中沙滩鞋的占比是56%,分配的资金是216351元,没有大幅度的提升,原因是要保持销售比重,同时消化库存,店长要知道,这个金额不是随便写的,要有决策依据,没有对一季销售的总结,是没有办法说服别人相信你的OTB分解。

    一般情况下,零售公司的商品部会对店长的OTB计划进行审查,商品部可以不用懂产品销售,只要有足够细致的KPI指标分析,就可以对产品线的OTB进行判断,可用的指标有产品线售罄率、毛利率、折扣率、毛利额、销售占比、库存占比、订均价、销均价等,不过作为对店长的指导,这些分析是基于历史数据的统计表,只能描述过去,未来的蓝图还是要靠店长自己去规划。。

    步骤六:《确定品类中心商品》什么多买与什么不买?

    思路:通过前面五个步骤的推演,我们清楚了每个品类的采购目标,那么我们到底要采购什么样的产品,它们应该是什么价位的?什么细节特征的款要多买?什么细节特征的款不要买?在这一步,店长要完成的工作是,推算品类的价格体系的投资方案,同时计算采购数量和SKU量。

    方法:采用专门的中心商品分析指标,推算每个品类的价格体系投资比例分布。

    过程:依照表9《价格体系投资分析表》的格式,查出历史数据填到表中,再根据显示的分析指标,对品类的价格体系进行资金分配,同时估算出采购SKU量和数量。

    01.品类的价格体系采购投资分析:找到品类的销售推广的重点

    根据表中显示的,去年同期订单的历史销售数据指标,200-299价格的沙滩鞋是销售的重点,我们称之为中心价格,这个价格应该是沙滩鞋的业绩支柱,去年采购的SKU是30个,从这个价格的售罄率和折扣率指标看,属于健康状态,今年的投资比例可以用去年的销售比例,采购SKU量不变,再用每个价格带的采购金额除以订均价就可以算出采购数量。店长要按照这样的格式对每一个品类进行分析,这个过程耗时会较多。

    02.品类主打款的细节特征描述:锁定成功因子,规避失败因素

    每一季销售结束,店长都要对订单产品进行销售总结,目的是积累买货经验,我们把这个工作叫做《季末销售总结》,通常是零售公司会组织店长一起开分析会,在会上要准备产品照片和进销存数据,店长负责点评每一款商品的成功与失败,对于每个品类的销售TOP款,更是分析的重点,要找到去年的TOP款是那个细节特征成功了,这些细节是否可以延续到今年依然流行?因此在订货会上要找的是这些可持续的成功因素,不是那些短期流行的细节特征。

    步骤七:编写《采购计划书》:用规范的管理复制成功

    合格的《采购计划书》代表了店长的专业素养,是上交给零售公司的正式文件,主要内容有三项

    01.申请采购预算:重大的事情一定说清楚思考过程

    首先要展示表6《订单投资收益规划表》的内容,我们说过它是店长对公司投资收益的承诺,表达了店长对订单可以创造的毛利额的认识,以及订单在4-8月这五个月的销售目标分解思路,其中每个月的折扣战术、库存规划内容,是零售公司的管理层,审批订单预算的主要参考指标。其次是要展示这个预算的推算过程,从第一步,门店的季度经营目标的制订,到第二步新品业绩目标预测,然后是产品线的业务回顾,通过这个过程的展示证明今年的投资可以增加。再次是做出承诺,保证订单到8月份的库存指标和毛利额指标可以达成,让管理层看到我们的决心和专业度。

    02.规划预算使用:用OTB思考逻辑说清每一笔钱的用途

    首先是说明采购资金为什么会按照这样的比例,分配给男鞋、女鞋、配件这三大类产品,调整依据要写的言简意赅。其次是阐述每个品类的投资目的,从品类在销售历史地位和市场前景,描述资金分配的必要性,这部分建议用文字加数字讲解较好。再次是采购备用资金的规划,因为采购计划不会把公司的所有预算都耗尽,一般要预留12-20%比例的资金做机动采购,不过这部分钱要买什么样的新产品,是需要进行说明的。

    03.描述主打商品:用数字语言阐述最想要什么产品

    要对上一季的销售进行总结,突出失败点和已经吸取的教训,今年的采购要瞄准什么成功因子,对主打款的描述,要引用价格体系中心分析和色彩分析的数据,通常订单中一个品类的主打款,采购数量较大,如果这个款的价格和颜色不是历史的中心价格和中心颜色,那么这就是很大的风险了,要知道,消费者对一个熟悉的品牌的价格和色彩定位不会轻易改变,我们变了就要想好,怎么面对顾客的疑问。

    步骤八:《订单风险梳理》我们的订单中有几个风险?

     订单为什么会有风险,难道还没卖货就能知道什么货不好卖?

         其实,我们先订、后卖这样的业务形式,风险是肯定有的。仔细想想,这张订单中的重点产品真的能卖出去吗?是否订单的品类重心有问题,主打产品会不会无效,主打款选择的有道理吗?

    如果你在订单梳理时发现销售风险,我们就会有更多的时间制定解决方案,而由此形成的风险应对措施,将会对销售的成功产生相当强大的推动力。

    订单的风险按照类型可以分二大部分,第一部分叫做已识别风险,见表10,它是指采用历史销售数据和历史订单数据,对比订单的指标,用数据分析就可以轻易识别出来的风险,这些风险在较早的时间想对策进行处理,极有可能最终避免影响销售。第二部分叫做待观察风险,见表11,它是由某种不确定性造成的风险,我们要在未来的销售中进行观察,如果应对的好就没有问题,如果稍有疏忽就会成为风险。

    01.已识别风险清单:它们是订单中的九大难关

    我们要根据订单的产品线结构重心,结合中心商品的分析,依据表10逐个品类寻找可能的风险,因为订单的品类较多,所以这个工作会用时较长,《已识别风险清单》中的风险因素,一旦检查出我们的订单中有这项,就要写出说明,指出风险会在什么情况下可能发生,以及将会导致的影响,我们会把这些商品分析的结果记录成一个风险登记表。

    02.待观察风险清单:销售中九大风险 

    用表11《待观察风险清单》可以找出每个品类,在销售中需要严密观察才能排除的风险,包括可能出现的风险因素,在什么情况下可能发生,以及将会导致的影响。

    通常,我们是在销售中突然发现订单中存在的风险,然后再进行匆忙的促销,以保证资金的安全,服装营销,往往是发现问题的时间越早,解决问题的时间就越多。因此这九项风险是在销售中需要进行布控的,如果控制的好就不会造成影响,反之就会引发不良后果。

    知道了订单的18种风险,就要根据公司的现有营销资源,制定提高订单成功机会、降低威胁的方案和应对措施,才能确保订单的销售推广规划成功实施。

    03.订单风险的应对和有效管理措施

    订单的风险相当于战场上的敌人兵力分布图,一张订单的18种风险,其实就是销售中我们要聚焦火力,坚决打击的阵地制高点,通过风险分析可以摸清战场情况,我们要制订积极有效的应对措施,消除这些风险对销售结果的不利影响,根据订单风险的类型差异,我们会使用以下应对措施抵御风险。

    首先是明确商品的销售要求订单的风险就是销售团队的责任,因此需要规定商品的销售标准,控制每一个品类的销售周期,确定每个品类的月度售罄率标准,保证库存的可控性,对每个品类的销售实施跟踪。

    其次要对主打款的销售量进行定期跟进,保证季末达成一定比例的款式出清指标,订单中每个品类都有风险的商品,每个品类也会有新增的结构,包括以前没卖过的价格,没卖过的尺码,没卖过的款式,要把这些与销售团队进行分享,并与大家统一这些产品的销售要求。

    另外,对于有风险的商品,如偏色、偏码、偏高价要建立销售目标管理机制,有些产品是不能剩的:定位少而精的产品线,要早动销,高价位不能剩。有些产品售罄率要高:主打品类,要保证高售罄率,最佳折扣率公司才赚钱。

    对于待观察风险的商品,要建立上市后的《试穿信息反馈表》流程,在2周内判断出是否存在风险,对于有断货风险的商品,要早补货。要在每个月的月末进行《销售分析会》,对这些商品进行销售进度分析,对于慢销商品要及时进行销售改善,应对措施是制定有效的促销方案,在一年四季中,每一季都会有重大节假日,再加上服装公司的店庆和自造节日,这些节日可以对应专门的促销款,例如:圣诞节、元旦、春节这三节需要有专门的促销款,拉动人气带动业绩。

    这些风险防范的措施需要销售团队的大力支持,这样才能保证高风险产品,有公认的销售推广地位和共同努力的销售目标。

    附录:采购工作常见的问题及其处理方法

    01.订货时选不到好款怎么办?

    这种想法是初级买手常会遇到的问题,实际上是买手的看款思路出现了问题,正确思路是看样品时首先要先找出不能订的款,做排除法,剩下的是可以订的款,因为我们在订货前的买手准备工作做得不到位,所以就不知道每个品类的各个价格带要订多少个SKU,反之,高级买手知道每个价位需要几个SKU,矬子拔大个,去掉不能订的,剩下的也要订够SKU计划要求的量,有些高级买手会按照产品的细节特征进行快速筛选,进行SKU的优先级排序,当然是他们是用脑子快速进行细节比对,用笔和纸太慢了,多练一练魔方和进行记忆力训练,下次订货你的体会就会不一样了。

    02.爆款怎么找?

    爆款不是找出来的,是规划出来的,在订货前,需要做销售总结,对销售折扣在0.8折以上,而且单款售罄率60%以上的畅销款,要进行细节特征分析,找出成功因子,并结合流行趋势判断这些元素的可持续性,有了这些素材,在订货时选款就会有分寸了,爆款订的是单SKU深度,牺牲的其他SKU的采购深度,所以不能超出采购计划,加深一个SKU就要将多个SKU变浅,另外订的多如果不进行销售推广干预,就会成为库存风险款,要给门店销售团队制订单款周销售目标,并有效跟进,所以爆款的成功秘诀是“买货要准,销售要狠”

    03.尺码比例怎样做计划?

    鞋楦分类差别较大,要分析品类同楦型款的历史销售数据,找出动销较差的尺码,查明原因,可适当减少比例,价位较高、特色强烈的产品一般尺码不要太多,大众产品可以用品类的尺码销售占比分析核心尺码。

    综述:提升单店订货的准确率,要有完善的运营管理机制

    现代的门店管理中,店长已经不是简单地为业绩而战,店长就是门店的“老板”,店长应该为每个月的利润而战,这样才能保证门店持久的生命力。

    我们可以用共享、共创这四个字,阐述零售公司实施单店订货的出发点 。

    所谓共享,是指店长要对自己采购的货品承担起销售责任,采购的要准,卖的要多,尽量减少不合理库存资金的占用,因此店长要与公司共享的是库存责任。

    所谓共创,是指店长带领团队狠抓业绩,新货老货同时推广,从原来只关心补好货囤爆款的老思维,转变成什么货都能卖掉的新思维。从拿业绩提成的传统店长转变为操心利润的店老板,这个转变完成了店长对自我人生的挑战,与企业共创美好的未来。

    从共享和共创的出发点看,实施单店订货的门店必须要满足以下三个条件,才能运作成功:

    1、有准确的月度业绩目标:店长需要较强的业绩带动能力

    2、有精确的门店利润核算:店长的收入需要与月利润挂钩

    3、有合理的库存考核指标:新品库存指标与店长绩效挂钩

    因此实施单店订货前,零售公司要做好准备,建议先找试点,在少量门店开展这项管理改革,首先,从门店的选择上,不建议选择业绩太好的一级门店,反倒建议在中低水平业绩的门店进行实施,原因很简单,好门店它的店长收入较高,大多数没有兴趣参与新模式的磨砺,另外改革50%的成功率,一旦失败我们就少了一个好店长,相反中低业绩的门店店长,其中有些人是有进取心的好苗子,比较容易与我们形成统一的思维方式。

    其次,是要对实施单店订货的店长进行成功专业技术培训,提升店长的科学订货水平,最关键的是转变对采购的思考方式。再次,是从共享和共创的出发点,改革门店的绩效管理方案,让店长的收入与业绩、利润、库存挂钩。