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赵栋梁 2017年度中国500强讲师
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赵栋梁:门店的盈利性,你设计过吗?

关键词:[服装鞋包] [精细化管理] [终端零售] [营销管理] 浏览:2785 发布日期:2017-09-13 网页收藏

  • 任何一家企业的目标都是创造利润,并尽一切努力,实现利润最大化,然而外部因素的变化,使得企业很难固守旧有的盈利模式。现在的企业最明显的一点是,不同企业盈利模式设计这间有很大差异,可以说是有天壤之别并迥然不同。

    企业顶层设计分为两种,即以业绩为中心的企业设计和以利润为中心的企业设计,在过去,以利润为中心来设计业务系统,并不是公司经营成功的关键,因为这样做并没有必要,经典的营销法则是“获得了市场占有率,有了业绩就能赢得利润”。从经验看,对大多数企业而言,这都是一种精确的“经营法则”,但是从这几年开始,这一经典的营销法则已被打破。市场占有率的领先,以及业绩的高涨,与门店盈利能力之间的紧密联系已经荡然无存。

    “门店多吗?很多,有业绩吗?很高,赚钱吗?不!”

    问题出在哪里?其实是商业规则变了,日新月异的技术变化和企业库存风险的压力,迫使多数企业降价销售求现金流,这时原来巨大的市场占有率反倒是一种负担,而并非优势。门店赚钱事关顾客群体和赢利能力,但从根本上取决于创造力,取决于能否因时而变,设计出独一无二的企业盈利模式。门店的经营者要学会发现门店的利润区,了解门店利润创造的过程是如何发生的,在这一潜在的利润区内,门店的盈利需要遵循什么样的原则,以及它的结果怎样改善。

    一坚持以利润为中心:推动公司业务系统的利润增长创新

    传统的门店零售管理,通常是以业绩为中心设计每月的经营目标,门店经理要在销售开始前根据销售历史数据的同比和环比,进行销售目标的预测,根据当前的市场情况制订出门店的销售业绩目标,在执行时要带领团队竭尽全力保证业绩达成,公司的财务部门会负责月末财务成本和费用核算,利润只是加减乘除后的一个财务指标而已,公司的组织结构设计也是按照这样的思维方式,分为销售部、财务部、行政、人资,以满足销售部抓业绩,财务部抓费用、成本核算,行政人资保证门店人员编制,这样的管理模式要求符合业绩为中心的营销系统需要。

    01-门店经营目标设计(业绩中心)


    其实,以前的企业这样做并没有错,因为那时的消费者需求踊跃,货好卖、折扣水平也高(有些品牌甚至从不打折),产品的销售不用去做推广,只要严格要求终端业绩,因为门店的费用较低,自然就会达到盈利水平,几乎每个企业都分享着低费用、高毛利率的市场经济红利,如何做销售管理才能产生高利润?一定不是那个时期企业关注的管理重点。这个时期大家普遍关注的是门店运营管理能力提升,但是对门店经营效益管理都较为生疏。

    从2016年开始,为了赚取利润,我们的门店零售管理,应该是以利润为中心设计每月的经营目标,门店经理要在销售开始前根据公司的利润需求,结合历史数据的同比和环比,进行销售目标的预测,根据当前的市场情况制订出门店的销售业绩目标。


    门店经营目标设计(利润中心)


    在带领团队竭尽全力保证业绩达成的同时,门店经理也要保证门店利润目标的达成,公司的财务部门要在销售计划制订时,参与门店利润需求的规划,并在销售开始时,负责跟踪成本和费用的使用情况,利润是制订业绩目标的一个关键任务指标,公司的组织结构设计也是按照这样的思维方式,分为销售部、公共资源平台,销售指挥中心,以满足销售部抓业绩,公共资源管理费用、成本跟踪、保证门店人员编制,销售指挥中心联合各职能部门,统一指导门店的销售价格、销售策略这样的管理模式要求。

    以上两种企业的经营目标设计,对组织构架的管理要求确是迥然不同,前者以业绩为出发点,利润只是管理中的一个滞后财务核算指标,销售团队更多的是想尽办法完成公司的业绩目标,甚至是牺牲折扣,不惜成本的促销就在所难免。后者以利润为出发点,从这个指标反推需要达到的业绩目标,销售团队需要同时关注利润和业绩二个指标的达成情况,任何情况先都要保证这个两个指标如期达成。自然这对销售团队的管理提出了更高的要求,企业如果坚持这个标准,就会极大的促进业务系统的专业性和能效发展,门店的利润目标一旦对销售团队产生了约束性,公司希望的利润才会有所保证。

    事实上,我们当前面临的门店利润窘境,从根本上是我们的公司顶层设计出了问题,在这个利润至上的商业背景下,我们的高层管理者要迅速的回到起跑线上,只有快速的认同和跟上时代的步伐,才不会因为没利润被对手超越,因为低价形象最终被顾客抛弃。

    二门店利润获取的设计:AB段工作法避免店铺亏损


    避免门店亏损的唯一方法就是:“每个月用业绩赚取的毛利 跑赢 费用”

    销售更像是一场角逐,它的对手就是“时间”,如果一个门店到月末时,由于业绩过低或者销售折扣过低,造成销售毛利额没有跑过费用,那么门店就亏损了,所以从这个意义上讲,管理门店的利润与管理门店的业绩一样,必须进行精心的目标分解,因此我们需要详细的了解利润的形成过程,这样才能找到门店利润区的设计方法。

    在零售管理中,门店获取利润的分水岭叫做盈亏平衡点(Break Even Point,简称BEP),又称保本点分析,通常是指门店的销售毛利等于全部费用时的销售业绩。这时门店的利润为“零”,不亏也不赚,以盈亏平衡点的界限,当销售收入高于盈亏平衡点金额时企业就会进入利润区,反之企业就亏损。


    AB段工作法

    1、A段亏损区:尽早通过盈亏平衡点才能进入利润区

    既然通过盈亏平衡点就会进入利润区,那么门店的盈亏平衡点还是低点,才会避免亏损风险,从以上盈亏平衡点的公式我们看出,降低固定费用(包含进场费、店庆费、管理费等)、提高毛利率都会使门店的平衡点金额门槛变低,这就需要门店的管理者在这方面聚焦各种好方法,反之,员工提成变高、市场扣点提高、促销费和广告费的比例加高,都会拉高门店的盈亏平衡点,这些是我们经营中要尽量避免或者密切关注的“大事”。

    假如门店的盈亏平衡点是12万元,也就意味着A段的销售目标就是12万,这个目标就是门店获取利润的良好开始,销售团队要尽早达到这个业绩,通常我们会给门店规定达成这个业绩的时间要求,销售较好的店铺我们会希望这个时间越短越好,通常是15-17号之间,最晚也不能超过21号。

    有了A段时间和业绩目标要求,我们的门店管理再也不像以前那样模糊了,对于能够在规定的时间内完成盈亏平衡点要求的团队,绩效奖励可以设置一个较为有吸引力的标准。

    2、B段利润区:抢业绩达成月度利润目标

    门店的业绩通过了盈亏平衡点后,时间剩余并不是很多,要在有限的时间内,抢回剩余的业绩实现设计好的利润目标,就需要注重销售的产品毛利率范围。

    通常产品的销售折扣越低,销售毛利率就会越差,一件这样的产品销售会直接拉低门店利润水平,因此在B段利润区,要全力以赴销售新产品或者高折扣的货品,尽量避免低价抛售产品,否则平衡点就会变高,门店又回到了亏损区。

    综述:门店的盈利是设计出来的,要按照这个目标开展营销行动,除此之外没有任何捷径可走。