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吴诚
博士,华为-采购总监、供应链总监
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吴诚:ERP的实施之路

关键词:[生产管理] 浏览:39175 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  •  从很多企业已经走过的ERP之路来看,最后的成果介于一个区间之内,区间的下限是至少得到了一套软件光盘,上限是至今仍存在争论的“ERP的成功”。比较常见的通常是一套可以使用的软件系统,至于有多少定量的、不可替代的好处,就往往语焉不详了。而且,如果没有稳扎稳打的知识转移过程,即使软件系统可用,在ERP公司和咨询公司离开后,企业也没有能力改进。

      企业里的三个“一把手”

      既然提到了“知识转移”,培训自然是主要的形式。一些企业说:“我们在实施ERP的时候,没少培训啊。”问题也许就在这里。我们已经看过了太多这样的案例,几乎每个案例中都会提到培训的重要性而事实上,我们名义上非常重视的工作,却往往没有做好,或者说还可以进一步做好。

      比如,ERP中高度重视的“一把手工程”,就是一个典型的例子。“一把手工程”不难达成共识,但关键问题是,怎样才能使一把手真正有效地支持ERP?设身处地地来考虑一下,不难发现,没有真正的理解就没有真正的推动力。当我们要求一把手给予支持时,首先要让一把手理解ERP的价值。这也许需要用三分钟把“ERP与财务”沟通清楚,用1个小时说明ERP的基本原理,用1个上午全局把握ERP中的核心功能,继而探讨企业自己的应用模式。然而,谁会有积极性来脚踏实地地完成这种工作呢?是不进入实施阶段的销售人员,是埋头琢磨软件功能的咨询顾问,还是已经被项目计划追得团团转的项目经理?

      不仅如此。落实到部门的时候,“一把手”就是部门的“一把手”。项目的成功需要营造一种足够强大的推动力,这种强大的推动力要结合这些“一把手”的实际,坐下来一起综合深入探讨业务流程的理念与方法、MRP的基本原理、ERP的集成应用的价值、项目管理等等。“慢工出细活”,一定意义上,只有把这些坐下来探讨的时间“坐”够了,才有可能成功实现变革过程“知识结构”的转变以及相应问题的解决。

      接下来,我们还需要追问,让“企业一把手”和“部门一把手”坐下来沟通ERP的价值,这样就能提升ERP的成功率了吗?我们认为,至少还需要关注第三个层次,那就是ERP的终端用户(End user),他们可以被形象地称为“岗位一把手”。就拿计划员岗位上的用户来说,有些企业的最大困惑在于,计划员不相信ERP运算的结果。这种心理是很正常的。试想,即便计划员相信按BOM和提前期分解的计划展算过程是可靠的,但如果讲不明白MRP排出计划中给出的各种例外信息,比如插单的问题,比如计划稳定性的问题,比如计划没有可操作性的问题,比如预测与实际订单的关系问题,计划员怎会相信计算机给出的计划?事实往往是,这个计划员的实践经验越丰富,他越理解计划的复杂性和动态性,他越不敢轻易对ERP跑出的结果下结论。这时,我们不能简单归咎说:他的思想跟不上ERP,他的传统习惯阻碍了他接受新鲜事物。相反地,我们应该反问:如果这些“岗位一把手”真正透彻理解了ERP的功能与原来手工处理的区别,反对的声音还会像以前哪样大吗?

      结合以上分析,反观ERP的实践,我们不得不说,ERP实施中的培训不到位,往往是ERP实施的“软肋”。

      立体培训模型的“三维”

      那么怎么解决这个“软肋”问题呢?我们可以从三个方面来讨论。

      第一方面,ERP实施阶段与培训的重点。ERP项目的阶段特点是培训细分的一种依据。

      在ERP项目的各个阶段,培训的对象、培训内容和培训形式等都有着显著区别。例如在概念形成阶段,企业想了解ERP的主要功能、实施过程、软件产品和咨询公司,主要是企业IT部门或是企管部不断考查和学习的过程。企业在这一阶段,会比较感兴趣去参加大型的ERP原理、实施与应用等类似主题的研讨会。而在掌握初步情况以后,企业会希望参加一些关于ERP理念和原理的高质量的深入培训,能够清晰了解财务、分销、制造、技术等多个方面的原理。

      第二方面,培训对象与培训内容的匹配关系。

      一般地,培训对象直接决定了培训的内容。如图1所示,对高层领导做的ERP培训和对中层干部、业务骨干做的培训无论从内容还是角度上讲,都有很大差异。

      面向企业中高层领导干部、业务骨干的ERP理念培训,可以在项目启动后一周内举行,宜采用比较生动的形式,把ERP的一些大道理讲明白讲透彻。

      而面向企业中层干部、业务骨干、项目核心小组、职能小组、IT组成员的培训,可以在项目大多已经启动了2~3个月后进行模块培训,根据培训模块数目的多少,这个培训需要10~30天。

      面向业务骨干和操作人员的培训,要在ERP详细解决方案确认之后进行,紧密结合企业实际,面向企业各个应用节点的操作人员,即ERP的用户进行长期的基本操作培训。由于ERP的操作涉及方方面面,所以应该分部门、分岗位地进行有针对性的培训,如“成本会计”这个岗位的学习重点就是掌握ERP成本管理方面的操作。这个培训要结合上机操作,详细地介绍相关窗口、功能按钮、字段含义、报表内容等等。所以,相对来说,ERP模块培训是软件思想层次的,是“形而上”的;ERP操作培训是软件操作层次的,是“形而下”的。

      要克服这些深化过程中的难度,可以借助于高质量的培训资料这一要素,这是我们要分析的第三个方面:培训的资料体系构成。

      如果在项目开始的时候,没有做好培训资料;或者仍有大量的资料是英文的,那么在项目实施过程中由于受到项目进度的压力,很可能将再没有精力去把这项工作补做好。

      细致来说,ERP培训资料从内容上可以分为如下8个部分:(1)理念培训,(2)ERP选型,(3)项目管理,(4)功能培训,(5)详细培训,(6)持续改进,(7)应用扩展,(8)前沿热点。这样8个部分的划分体现了培训内容体系和ERP实施过程的“幸福曲线”有着密切的对应关系,如图2所示。

      ERP实施的过程中,无论是企业还是企业中的个体,从中高层管理者到项目小组、关键用户,基本上都要经历一个心理起伏的历程,我们形象地称之为“幸福曲线”。曲线横轴是项目人员所投入的项目阶段,纵轴是项目人员的幸福程度。整个历程可以划分为热情、磨合、混乱、怀凝、满意、稳定和持继改进等多个阶段。从中可见,在整个变革过程中,从不知情的盲目乐观到知情后的悲观,最后过渡到知情后的努力工作,直到对实施效果的满意,这的确需要一个漫长的过程。与之相匹配,“培训”在当中扮演着启动一个阶段,并带领人们走出这个阶段、走向下一个阶段的角色。培训对象通过ERP培训进行学习,其实也是一项艰苦的工作。比如说,详细的功能模块培训,不可能完全像理念培训中看漫画的环节那样有趣,现在需要仓库管理的人员来清楚掌握ERP软件库存模块当中“库存组织的多层次结构”、“物料属性的维护”、“批号与序列号的跟踪控制”、“杂项接收与发料”、“循环盘点的实现”等一大堆相对抽象的概念,这是非得打起精神、拿出一点儿学习的劲头不可的。

      综合上面谈到的ERP培训分析的三个方面,涉及了ERP实施阶段、培训对象、培训资料,如果把这三个方面分别作为三个维度的话,我们将看到ERP项目的立体培训模型,如图3所示。

      如果这样“细观”培训的话,我们注意到,没有良好准备和计划、跟着感觉走的培训方式,不但使得培训过程是混乱的,最后培训的效果也自然大打折扣。而ERP实施中的培训,是ERP培训内容体系在多个层次、多个阶段、多种形式的不断强化;一次培训就解决所有培训问题是不可能的。因此,在开展ERP培训前,需要细致考虑项目实施的阶段、培训对象、培训形式,然后,系统制订出培训计划,再后,严格按项目管理的方法安排和组织培训。在达到ERP使用A级的世界级企业中,培训计划、培训制度、培训资料、培训记录是不可或缺的重要组成部分。

      同时,ERP启用之后,面临的问题就是要把培训内容制度化。ERP系统的启用并非ERP的结束,相反,软件系统的启用仅是企业提升、革新和灵活发展过程的开始。有调查访问数据表明,仅有19%的被访者认为技术是ERP启用后的主要挑战,而51%的被访者都突出强调:最大的问题在于人员。

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