组织文化的感性力量

　　组织文化在本书中特指影响人们情绪的某种感性氛围或取向，尤其是作为成员的美丑参照和好恶指引。

　　人的精神状态基本上可以分为理性和感性两个方面。自觉的人往往比较理性；而自发的人则比较感性。必须承认的一个现实是，更多的人是自发的，或者说，人更多的是生活在自发而非自觉的状态之下。在这种状态下，人们往往用美、丑、好、恶的感受来评判外界的事物或事件。也正是在此状态下，人们最容易受其所属群体中美丑好恶标准的影响。

　　于是美丑好恶的模糊标准就成为组织中的特定要素，营造出一个感性的环境，也就是所谓的“组织文化”。

　　管理界通常说的“企业文化”，虽然包含着本书所说的“精神穹宇”的三大组织部分的两部（即组织的信念和文化），但正因为如此，才使得它们没有将组织文化作为影响人们感性世界的美丑好恶标准的独特之处提高到足够的高度，而是将组织文化界定成过于模糊的概念。

　　需要特别说明的是，在本书引述的资料原文中的“企业文化或组织文化”一词的原始含义，比本书中这一词语的含义要广泛得多。当然，即便如此也丝毫不影响引用这些资料的意义——这些被引用的资料，依然对本书的论点有着强大的佐证力量，比如西北航空公司的创始人哈伯说的一句话——“文化（或许他所说的“文化”一词的内涵，远远大于本书中“文化”一词的概念——引注）无所不在，你的一切，竞争对手明天就可能模仿，但他们不能模仿我们的文化。”——就对我们的论点有着雄辩的证明。

　　再如，“当我们身居其中，企业文化现象时隐时现，难于察觉——直到我们有意实施一些与这些企业文化的核心价值观念和标准相抵触的新策略或经营新项目时，我们才可能亲身感受到企业文化那实实在在的力量。”（约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特著《企业文化与经营业绩》华夏出版社1997年版，第2页）哈佛商学院著名教授、管理行为学和领导科学权威约翰·科特在《企业文化与经营业绩》一书中对文化与经营业绩的影响关系作了重点研究，他认为：“公司文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。我们发现具有重视所有关键管理要素（消费者要素、股东要素、企业员工要素），重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。在11年的考察期中，前者总收入平均增长682%，后者则仅达166%；企业员工增长前者为282%，后者为36%；公司股票价格增长901%，而后者为74%；公司净收入增长为756%，而后者仅为1%。”（同上，第 12页）并紧接着做出预言，称“企业文化在下一个10年内（该书的研究时限为1978年8月至1991年1月——引注）很可能成为决定企业兴衰的关键因素。”（同上，第13页）从今天人们对于企业文化重要性的普遍承认不难看出，这一预言已经实现。

　　组织文化作为一种强大的隐性力量时刻影响着成员的情绪和心态，这种影响是潜移默化的和难以控制的，因为“（集体）归属感”是人性的基本诉求，作为个体的人总是企图与所在的集体或群体保持一致，以免被“边缘化”；从另一方面来说，群体的对个体的影响也是无所不在的——这种影响力也正是组织文化得以发挥作用的基础——美国心理学家所罗门·阿瑟（Solomon Asch）在20世纪50年代所做的一个著名的心理实验足以对这种影响力做出极具说明力的证明。

　　他在这个实验中安排6名“同谋者”围成半圆状坐在接受试验的1名志愿者的前方，这名志愿者并不知道其他6人是“同谋”。然后要求每个人回答1个简单的问题：在给出的3条直线中，哪一条与目标直线的长度相同。这是一个看上去再简单不过的问题，如果排除他人（即群体）的影响，几乎没有人会做出错误的答案。

但是，如果在志愿者做出答案之前，先让他“无意间”听到其他6位“同谋者”的（错误的！）判断。这位志愿者最后得出的结论居然令人瞠目结舌——在对123人进行的此类实验中，只有30人没有出错！

　　这个经典的实验在更深刻的意义上佐证了马克思主义中一条普通而内涵丰富的原理：人是社会关系的总和。

　　组织文化的这种潜在的强大影响力却长期以来一直没有引起经理们的足够重视。然而，共产党却自从创建之日起就奇迹般地认识到组织文化的重要性，并在党、军队、根据地的建设中创造性地运用其力量，通过“首长表率”、“宣传活动”、“组织生活”、“整风运动”等四大手段行之有效地营造和主导着组织的文化。这样的组织文化成功地使人进入“忘我境界”，放弃其“小我”，融入“大我”。

　　“首长表率”使人们的人格觉醒。至少从个人素质上讲，这是中共各级领导人区别于当时国民党阵营所盛行的讲究“长官派头”的“新军阀”作风。在中国军事史上，中共军队第一次真正实现了“官兵平等”。首长表率的意义不仅仅在于此，更重要的是它推动了成员的人格觉醒。觉醒的人格必将爆发出惊人的力量，这种力量最直接的表现是坚定不渝的信念和艰苦奋斗、不怕牺牲的精神。越是在需要成员积极性和创造性的地方，越是需要这种人格的觉醒。非常遗憾和悲哀的是，在党的传统雨露之中成长起来的某些经理们，居然还在执迷于高高在上的“长官派头”，动不动就想找那种八面威风的感觉。

　　然而，在那些积极进取的优秀企业之中，经理人员的以身作则已经成为司空见惯的平常事。比如在思科就流传着这样一个故事：

　　一天上午，一位新员工曾经在思科总部附近看到总裁钱珀思衣着笔挺地从街对面小跑着过来。他觉得很奇怪，事后向其他员工谈起此事。这位老员工告诉他，那天钱珀斯先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但正巧有重要客户在公司等他，情急之下只好一路小跑回公司。因为在思科，最好的停车位是留给员工的，包括全球总裁在内的任何管理人员均不享有特权。

　　“宣传活动”开启人的智慧之门。人作为一个系统是需要与外界进行信息交换的。强大的宣传体系成为人们信息摄入的主要源泉。同时，通过“批评与自我批评”的坦荡作风和“无穷的榜样力量”，进一步打开人心中的习惯性栅栏。需要特别指出的是，这样的宣传活动并非某些人曲解的那样是一种“愚民”手段，绝不是的。在整个革命战争时期，党的内部宣传工作之最主要的内容是宣传党的政策、工作（或作战）的方法、经验交流等等——这至少起到了“启智”的作用。智慧之门洞开的革命者在错综复杂变幻莫测的革命斗争中会更加游刃有余、应对自如。

　　GE公司的“内部宣传”方式独到而有效。在员工人手一张并且必须随身携带的“通用电气价值观”卡上，明确列出9点警戒：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。

　　可口可乐将公益事业视为企业整体战略的一部分，有着完善的公益事业体系。它曾经在全球范围内明确承诺：让每个可口可乐的业务单位都成为当地模范企业公民，让可口可乐业务所及的每一个人都能受益。它通过捐助公益事业，成功地在中国人心中树立起“认真、积极、负责”的企业形象。在进行公益捐助的同时，可口可乐也充分利用公司的捐助事件在企业内部加大宣传力度，从而有效地将公司倡导的信念融入组织文化的感性世界中。

　　“组织生活”使人的心灵找到归属，不再迷茫和漂泊。心有所归，情有所寄，剩下的只有奉献与投入。然而，归属感的缺失已经成为今天中国企业乃至亚洲企业的普遍问题。

　　2004年9月，《深圳商报》的一篇报道称，“职务满意度调查企业美国ISR近日公布了一组数据，调查显示，在全球跨国企业中，韩国职员的公司归属感最低，而中国公司员工对公司的好感也不高。ISR公布的数据中，通过对韩国22家公司中的4000人的调查，仅有56％的人回答对公司有好感，这跟对中国公司的调查结果一样，排在了最末尾。”（摘自深圳商报2004年9月14日《中国员工对公司好感不高》）。

　　但万科却是一个例外。在这家魅力无穷的企业内，活跃着3个“民间组织”：职工委员会、职员共济会和职员证券投资互助会。分别负责员工权益的保护、员工之间的济困互助和职员内部投资互助。

　　“整风运动”在于帮助人们修正思想的错误，保持正确的方向。著名的延安整风就是一个经典的例子。这是抗日战争时期共产党在全党范围内进行的一次全面整顿党的作风的运动。当时党的自身状况出现了一些严重的问题。一方面，在党内对历次出现的“左”、右倾错误，尤其是王明“左”倾教条主义错误，还没有从思想上彻底清算；同时，存在着严重的主观主义、宗派主义、党八股等不正之风。另一方面，随着党员队伍的壮大，新发展的党员在思想上、政治上、组织上都带有一些错误倾向，如主观片面、左右摇摆和自由散漫等，这为党内不良风气的滋生提供了土壤。于是，1942 年2月1日，毛泽东在延安中央党校开学典礼上号召全党进行整顿学风、党风和文风。“整风”的主要内容是反对主观主义以整顿学风，反对宗派主义以整顿党风，反对党八股以整顿文风。延安整风“清算了党内‘左’右倾错误思想根源……在毛泽东思想的基础上使全党思想达到空前的统一。”（《中国共产党大辞典》第302页）

遗憾的是，虽然教条主义、主观主义、官僚主义在今天同样是国内企业中存在的顽疾，比起共产党60年前的问题来说，有过之而无不及，但却没有发现成功的“整风运动”的方法和案例。

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