李江涛:管理专家李江涛教授谈食品企业商业模式设计与创新

关键词:[商业模式] 浏览:1341 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  •   企业商业模式设计是企业商业运营成功与否的关键,是企业能否在激烈的市场竞争中快速发展的关键。食品企业商业模式设计可按照“定位→业务规划→关键资源能力安排→盈利模式设计→财务安排→企业价值”六部分来系统设计。

      一、 独特企业定位

      1. 目标消费者聚焦型

      此法操作的要点在于以目标消费者为中心,可聚焦目标消费者的需求,从其吃、喝等需求出发,细分目标群体消费的不同场合、不同季节,同时注重目标消费群体的年龄、区域、心理等因素,或做大众化的“主流食品”,或聚焦于小众需求的“特种食品”,以消费者需求的高度聚焦进行操作;如百事可乐就聚焦于年轻群体,诉求“时尚、激情”,销售饮料、食品等产品。

      2. 价值呈现型

      聚焦于企业的独特价值,将自己塑造成某一特定形象,或是某一种文化的象征,或是某一消费群体的代言人,或是某种区域的代表性品牌,如娃哈哈诉求其为“民族饮料企业“,可口可乐被视为”美国文化的象征”。

      3. 产业整合型

      瞄准整体行业的发展趋势,从产业整合的角度出发,以“产业整合者”自立,充分利用企业的资源优势、管理优势、模式优势、资本优势等,整合上下游及相关产业,将企业“整体竞争优势”最大化,如中粮就立足于“全产业链”经营,采用并购等手段整合相关资源,借助资本的力量快速发展,构建“中粮系”企业。

      4. 客户服务型

      与客户结成战略合作伙伴关系,协同进行商业运营,不仅将产品/服务销售给客户,更协助客户进行产品/服务的再度销售,密切客户合作,提供客户以系统化的解决方案而非单纯的销售,如利乐公司就不仅销售设备和包装,更协助蒙牛等客户拓展市场、教育消费者等,真正实现了与客户的双赢。

      二、 精密业务安排

      1. 核心业务驱动型

      聚焦核心业务运作,以核心业务的飞速发展带来其它业务的共同进步,或直接将核心业务提升至企业层面,全力操作;或对核心业务集中投入资源,对其它业务维持/减少投入;或建立核心业务团队,以该团队为业务运营主体进行“企业业务”的全盘运作;如王老吉就集中资源运作其“红罐产品”,将其产品行销至全国,后期才推出高档矿泉水业务。

      2. 业务层次规划型

      此法旨在对各种现有业务进行梳理,划分主力业务、新兴业务和种子业务,规划各业务的销售贡献和利润贡献,将业务界定各自角色、确定运作方向,进行差异化操作,持续提升主力业务、巩固新兴业务、培育种子业务,如娃哈哈对其饮料业务、童装业务和乳业业务就规划得当,饮料业务是核心、童装是新兴业务、乳业是种子业务。

      3. 业务扩张型

      此法是企业稳固主业后,充分利用现有的网络优势、人才优势等,将业务拓展,或聚焦现有业务进行“同心式扩张”,或进行“不相关多元化”扩张,或经营“一体化”业务,如康师傅在方便面业务持续增长后,强势进入了饮料领域,推出康师傅系列饮料。

      三、 充分运用关键资源能力

      1. 整合能力驱动型

      此法是以企业的整合能力为动力,由其统筹企业业务系统建设,瞄准定位实现企业的商业价值;或以产业链的强势整合介入,或是以渠道优势的多次利用介入,或是以销售网络的优势实现整合,不一而足,如中粮以产业链的整体优势实现其对食品行业跨加工操作、跨贸易运作、跨食品酒类行业等的整合,在构建完整产业链时多次运用其强势整合能力,以“行业整合”来构建自己的产业优势。

      2. 技术驱动型

      此法是以企业的技术作为动力,整合企业的各种资源,以技术研发、技术应用、技术传播等为核心推动企业发展,或是以技术创新推动企业的工艺改良,或以技术作为“特色卖点”进行营销突破,或以技术进行相关的授权运作,如乌江榨菜就是以“三腌三榨”的技术特点作为自己的“独特卖点”,在各种媒介进行整合传播,凸显自己的“技术竞争优势”,在为营销助力的同时实现“优秀榨菜品牌”的品牌形象塑造。

      3. 资本运作型

      此法是以资本作为企业的关键资源能力,以资本进行企业并购,以资本推动行业变革,充分发挥资本的强大力量,以“强势资本运作”实现企业的快速发展,如华润啤酒对全国啤酒企业的强势并购,中粮对“五谷道场”的并购等。

      4. 品牌运作型

      此法是以强势品牌背书为关键资源能力,先运作“强大品牌”形成市场效应、构建销售网络,再以快速的终端动销实现销量上升,再以巨大而稳定的销量反向匹配生产资源,安排生产、仓储、物流、配送等事务。此法运用之妙在于企业要有品牌优势,发挥强大的“品牌效应”,以品牌效应来驱动企业成长,如“金六福酒”就是先运作品牌操作市场,而后“抓生产”、“全国布局”的。

      5. 资源利用型

      此法是以企业现有的资源优势为依托,进行资源的最大化运用,发挥资源的最大价值,或是运用产地资源进行委托加工业务,或是运用原料资源进行销售获利,或是运用产地背书进行企业运营,资源是此种操作的最大砝码,如五粮液就很好的利用了四川丰富的白酒制造资源,以其产地优势开展代加工业务,充分利用现有产能,使其快速成长。

      四、 差异化盈利模式

      1. 单一要素驱动型

      此法是企业将其“最有竞争优势的要素”运用到极致,以此要素的最大化运用实现企业的多方盈利,或聚焦于优秀品牌要素,对“品牌资源”充分利用,进行品牌授权运作,如“喜洋洋”对其食品、饮料产品制造的制空权;或关注优质渠道要素,对其“网络资源”充分利用,实现产品与渠道的高度复合,将“渠道势能”充分发挥,如达利食品在其通路内广泛销售食品、饮料产品等。企业的各个单一要素只要具有竞争优势,均可深入操作,以实现企业的快速崛起。

      2. 综合要素利用型

      此法是企业广泛运用企业的各种要素,将其综合使用,不仅是营销的要素要利用,管理的要素、模式的要素、财务的要素等也要综合利用,如中小食品企业往往采用“价格战”,以低成本的优势进入市场;而大企业往往利用先进的管理模式,以规范的企业运营、优秀的人员队伍等实现企业的稳健发展。

      3. 产业要素整合型

      此法是企业将自己的发展和产业发展相结合,或是顺应产业发展潮流,顺-全球品牌网-势而上;或是积极参与产业运作,以“产业占位”操作,在产业链环节中寻找自己的合适定位以牟利;或直接大规模介入产业整合,以“产业整合”操作,实现企业运营的优化,借机高速发展;如娃哈哈的“强控二批”就是强化对现有渠道的掌控,以其优势品牌、强势网络等实现渠道的整合,并以此优化其经营链运作。

      五、 系统性财务安排

      1. “轻资产”运作

      此法是强调企业尽量减少固定资产的投入,专注于企业的核心竞争力构建,主张企业以“轻资产”运营,或是利用行业平台的优势实现“轻资产”快速运营,借助互联网资源实现企业的“E化”,专注于核心资源的利用与维护,如“糖酒在线”就整合酒类销售资源,借助网络优势开启了酒类销售B2C业务;或是利用各方的资源,实现现金流的最大化回收,如白酒厂家对部分经销商实行的“产品买断政策”;或是聚焦自己的平台建设,以电子商务的形式实现现金流的快速回收,并部分实现与实体渠道的有效嫁接,如来伊份实行“网上下订单、门店拿货”的政策,实现了网上网下资源的有效互动,既便利了消费者,又拓展了企业的销售空间。

      2. 内控驱动型

      此法是以企业建立规范的内控秩序为驱动,推动企业规范化管理,以管理出效益、以管理出成绩,同时也以“强有力的企业内控”实现现金流的快速周转,如大部分食品企业推行的“安全库存管理”、“OEC工作法”、“5S现场管理”等就是规范管理、内控驱动的重要表现。

      3. 外部融入型

      此法旨在借助外界的力量,以多方融资的形式保证企业发展的现金供应,同时注重降低不必要的筹资成本,优化融资的利率计算,良性安排长短期融资款,以严谨的财务预算推动企业的快速发展,如大部分食品企业都会有一定的银行贷款、民间融资,其对于利息的权衡和还款周期的计算还是很注重的。

      六、 企业价值呈现

      1. 融资扩张型

      此法旨在利用企业快速发展、持续赢利的商业价值,广泛吸引外部投资,彰显企业的投资价值,使企业价值持续“保值增值”,这是彰显企业商业价值的很好途径,如新天域等机构对“金丝猴食品”的注资等。

      2. 上市运作型

      此法旨在将企业的商业价值进行放大,在推动企业规范化管理的同时,实现企业的公众化,降低企业的商业运营风险,并打通企业“融资通道”;上市是目前很多食品企业的目标之一,上市同时也是其彰显并放大自身商业价值的重要一步,很多的大型食品企业多是上市公司,如三全食品是国内A股上市公司,中粮更是股市中的“蓝筹股”。

      3. 国际化型

      国际化是食品企业发展壮大的重要途径之一,食品企业发展到一定程度,可以跨越国门,进行国际化操作,或是进行国外市场的产品销售,或是进行国外销售网络的构建;如上海梅林正广和公司提早就开始了“食品企业国际化”的运作,其于2005年进军欧盟市场,成立了上海梅林(捷克)有限公司,在捷克设立罐头加工基地,效益较好,其是“食品企业国际化”的典范。

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