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杨阳:杨阳:如何管理一群精英分子?

关键词:[中层管理] 浏览:2229 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 如何管理一群精英分子?

    不要成为管理上的“白痴!

    大凡精英分子,一定自视甚高。以往的管理实践,使我们学会了对“体力”劳动者的管理,而现实的管理挑战是,如何对“知识”劳动者进行有效管理。直至今天,别以为一切已经搞定,别以为我们已经学会了对知识劳动者的管理。再重申一遍,不要盲目乐观,真的不能认为自己在“管理甚至领导”一个精英团队。这是一个世界级的难题,也许我们中的许多人花一辈子的精力,未必一定学会对知识劳动者的有效管理。面对知识精英,我们很多管理者几乎是管理上的“白痴”。这篇经典的“团队建设10条”,应该能给你一些灵感,一起来重读。

    一、坚持“以人为本”

    在精英文化的组织里,必须珍视每一个组织成员正直的品格、创造性的天赋、自我价值实现的内在冲动,以及个性上的自由意志。通过有效的管理,以及建立健全有效的“共享机制”,为组织成员人格自然力量的释放设计组织通路,不断激励全体员工为共同事业做贡献。

    包括致力于创造一种环境,鼓励团队成员发展,达到个人职业生涯可能的高深境界。珍视团队成员的思想、背景与多元性经历。把组织起来的成员,看作核心竞争力的来源。把团队建设看作是公司的第一原则,通过事业的机会,牵引促进团队的成长;并通过团队及成员的成长,满足客户的需求,提升公司的品牌价值与外在形象

    只要我们的团队能够成长,企业就一定有未来;团队成长的速度,决定公司的成长速度;团队的素质与能力,决定了公司的经营规模与运行效率。离开了团队的成长,公司就不可能处于“组织状态”,不可能在队伍的发展基础上不断深化业务结构,走出未来战略的大模样。

    各级领导以及管理者,都必须集中精力去关注团队及成员的成长与疾苦,努力解决团队及成员的困难,为团队的成长承担责任。必须抱着积极的姿态,去直面团队及成员的困难,去正视客观的要求与意见,倾听他们的心声或心底的呼唤,关心他们的健康成长。

    依靠积极主动的姿态,及时处理现实难题;通过点点滴滴的持续努力,来系统表达管理阶层的诚意,必须基于“人本主义”的基本价值立场;使“以人为本”的价值观逐渐落地,逐渐落地到组织形态与制度形态,从而建立普遍的“上下信任”体系,这是制度建设的开端。当年刘备求贤若渴,缺乏资源,以眼泪笼络人心,用心良苦。

    二、悉心“呵护成员”

    大凡精英分子,一定自视甚高;偶遇难题,信心不足,不免装腔作势;结果被人耻笑,走向极端,没等到“功到自然成”的一天就折了。如同家庭中的“问题孩子”,随着逐渐长大,麻烦不断。

    面对知识精英,我们很多管理者几乎是管理上的“白痴”,或者充其量只是“巴纳德协同理论”的勇敢实践者。可惜,巴纳德并没有解决这个难题,现存的管理学也没有解决这个难题。德鲁克《管理:任务、责任、实践》一书的核心,就是探讨其中的答案;认为以往的管理实践,使我们学会了对“体力”劳动者的管理;现实的管理挑战是,如何对“知识”劳动者进行有效管理

    直至今天,别以为一切已经搞定,别以为我们已经学会了对知识劳动者的管理。再重申一遍,我们不要以为已经学会了对他们的管理,不要盲目乐观。真的不能认为自己在“管理甚至领导”一个精英团队。这是一个世界级的难题,也许我们中的许多人花一辈子的精力,未必一定学会对知识劳动者的有效管理

    精英分子是读书出生,从小到大,在“学府”中百战百胜,一年升一级;以为已经达到很高的高度,可以展翅飞翔,搏击长空;以为“什么都懂”,“什么都会”。这是现行教育体制的缺陷,至少没有让他们明白自己只是“高素质的普通人”,基本上不懂“人事”;没有让他们明白自己还在地上,没在天空。一旦进入产业社会,“高薪低能”的状况,令他们备受折磨,其中有许多人或一蹶不振,或装模作样混日子,境况很惨。

    精英分子最缺乏的是与人打交道的能力,动辄出错、举措失当;每每在“人事”上出现问题。顺便指出,缺乏沟通能力或与人打交道的能力,使精英们“综合做事能力”受到了限制。一旦出现人际关系的麻烦,没有自拔的智慧与心理素质,往往不会给自己找台阶下,往往不想给自己找台阶下;甚至日思夜想、没完没了地寻找理由、事实与证据,证明自己的清白与无辜。一股脑地把人生或工作的目的全忘掉,竭尽全力争回自己的面子与尊严。知识分子一旦撕破脸,可能一辈子都糊不上。所以人们不愿意同文人骚客打交道,不爽。

    公司需要一批觉悟了的管理者,依靠精神的力量,以更大的思维规模,更强的心智模式,以及更强的人格魅力,去笼络精英们的情感,驾驭他们的心灵。只有通过“同构精神境界”,引发“思想共振”,才能打动知识分子。所以古人说,打天下者必须胸有天下;必须先修身养心,然后齐家治国平天下。管理者如果不能触及到团队成员的心灵,是不会迸发出热情的。不要以为“聊表心意”,就能触及他人的心灵,这里需要“大智慧”。

    三、放弃“使用权力”

    古人云,身怀利器,谨慎用之。面对知识精英,最好不要用之。精英分子骨子里蔑视权威,有天然的“平等思想”与“民主意识”;不会接受“科层制”,十分反感等级结构。管理者要学会彻底放弃依靠“权力”,放弃对精英团队进行“科学”管理的企图。万不能依赖权力与控制系统,操纵与驾驭知识劳动者;尤其不能像个建筑施工队的领班那样,按工程进度进行“派活”,施以严格监控。

    知识分子本质上是自我引导的,即便是新兵,也不能对其指手划脚,以“指挥与命令”的方式展开管理。要小心翼翼地保护他们的自尊,迎合他们的民主意识;让精英们能看到组织起来的威力,体验到协同的价值;进而,把精英们变成自觉的战士。舍此不可能建成一个精英团队

    与精英们在一起工作是一个“搏傻”、也就是“争着比傻”的过程。千万不要自作聪明,尤其不要装模作样;当你打算“拿架子”、“端起来”的时候,你得弄清楚自己几斤几两,弄清楚在别人心目中的实际地位,拿捏不好,相互折磨的过程就立即开始;这个过程可以说是,没头没脑,愈演愈烈。

    也许我们可以通过“建立等级结构”,依靠手中的权力驾驭团队中的每一个成员;很快获得“秩序与效率”,使管理者从现在的“人事压力”中解脱出来。然而,一旦这些精英们感到失去了足够大的成长空间时,脑子发硬,思想停止,心情郁闷;其结果一定是“武大郎开店”,组织的未来随之葬送。我们如果采用“科层制”,建立“权力组织”,无疑是在做“牺牲未来前途,谋求现实效率”的傻事。

    组织确实中存在着一种“无形”的力量,不断迫使我们屈从,把组织的结构固化,形成等级结构条件下的秩序。这是十分令人担忧的事,如果我们屈从,意味着没有未来;如果我们不作出反应,我们何以能够减缓来自于管理者传递过来的“人事压力”。

    我们非常理解一些管理者特别是基层管理者的现实处境,不仅要完成向专业化转化,同时还要完成向职业经理人转化。然而,离开了组织或职务权力上的支持,去面对一群源于书生的精英,无论你多磨兢兢业业,结果往往难尽人意,但我们不能因此而“依赖权力”。

    我们没有别的选择,解决问题的根本出路,就是改变观念与提高能力;改变管理者的观念,提高管理者的能力。我们不得不这样说,因为我们没有别的选择。这是世界级难题,是组织建设的难题,是精英团队建设的难题;每一个精英型组织都必须接受这一挑战与考验,都得过这一难关。

    四、扮演“管理角色

    管理者一旦离开了“权力”、“支配资源的权力”,就是一个“角色”、“什么都不是”的角色。领导人或管理者的最高境界,就是依靠威信与能力,对组织与他人施加影响力与支配力。

    管理者是团队中的一个“管理角色”,作为团队中的一员,承担着“管理协调责任”,包括沟通、协调、指导、约束、帮助与激励,所谓“领导就是奉献”。不要把管理职务当作一项权利,或一种地位、或一种论资排辈的“官位”;管理者不能变成“处级干部”。

    传统组织管理者是“临驾”于团队成员之上,形成“职务”等级;知识精英型组织应遵循的等级应该是“资格”。把“任职资格”与“能力”、“贡献”相联系,以防“官本位”观念进入组织,进入“个个自命不凡”的精英团队之中。

    知识精英型组织的管理者必须从原有的“职务等级”中走出来,以自己的实际能力和长处,完成在项目团队建设中的角色定位。必须从自己的职业生涯的“系统动态”全过程、从团队的实际协同过程中,逐渐认清自己的价值所在,或扮演管理协调者的角色。

    要逐渐地完成这种转化,使管理者不再是高于团队成员的“一级管理者或领导”;而是团队中一个“平级”的成员,扮演着“管理协调责任者”的角色。团队中不存在“职务等级”,只有“资格等级”。我们的精英团队将是“扁平化”的,精英团队也将随之完成在经营与管理上的“自治”。精英团队将依靠自己内生的力量,直面客户与市场,深化团队的能力与秉性。

    只要管理者能够做到平等待人,以自己的长处,扮演相应的角色,成员就能心悦诚服,团队就能形成。团队形成的主要标志是,团队运作的有效性与团队成员的成长性。团队运作的有效性,在于“专长发挥基础上”的有效协同;团队成员的成长性,在于“思想互动基础上”的智慧愉悦。

    按“平等待人、发挥各自长处”的原则行事;在发掘他人的长处的同时,实事求是地把自己作为团队中“平等的一员”,发挥应有的作用,也使一些管理者的处境变得稳健、备受尊敬。这正好应了一句老话,尊重与承认是相互的,尊重自己先要尊重别人,承认自己先要承认别人,可谓辩证。

    团队建设的价值就是让一批各有所长的人,能够通过团队化运作,扬长补短,有效地协同起来,放大能量,产生协同效应。八仙过海、各显神通;依靠团队,到达成功的彼岸。与“权力组织”相对应的就是“责任组织”,责任组织强调的是在共同责任基础上的有效协同,实现组织的目标与任务,同时满足个人的成长需求与利益上的需要。

    五、承担“共同责任”

    作为知识精英型组织,未来的风险在于,是否能够留住足够多的一流的“经验获得者”或专业领域的“悟道者”。唯一能避免这一风险的方法就是,尽早地学会把事业成败的最终责任,赋予全体精英分子或精英团队;使他们真正认同这是共同的事业,使他们没有理由背离或背叛自己的事业。这是巴纳德给予我们的基本信念。

    善待精英分子,不是“三顾茅庐”的历史故事;否定权力结构,不是“理想主义”的未来梦想。这必须成为我们现实的行动,成为我们的价值立场与做事原则。我们不能把管理职务变成“组织的权利”与“组织的地位”;我们不可能把公司当成管理职务担当者的“挣钱机器”。我们必须不断地开放各等级管理职务,把各管理等级职务明确为“责任”。赋予更有胸怀、更有智慧的顶尖人才,以更高的管理职务,以及更大的责任。

    否则,我们无法让所有聪明绝顶的精英们相信,这是我们共同的事业;无法真正赋予每个组织成员以最终的经营责任;无法激励所有精英人才为自己的事业承担责任,努力工作与学习;无法让精英分子从承担责任中获得“事业上”的使命感,以及“工作中”的成就感;从而,无法与所有精英分子风雨同舟、共渡难关;无法按长期价值回归的要求,去不断磨练我们的团队

    管理者要努力维护好一个团队,把团队当作“公司的资产”,当作“公司财富的源泉”。管理者要有长期眼光,不断吸纳优秀人才,在壮大团队规模的同时,改善团队的人才结构,以及素质水平,打造一个“精英团队”。

    六、走向“强强联合

    应该鼓励“以团队的方式”进入市场,积极地利用市场的机会与资源,历练才干、积累经验、结交朋友,所谓“走走江湖”。成员间要形成足够强大的“思维规模”,包括系统思考与综合分析问题的能力。完全应该鼓舞勇气,去勇敢地经历种种挑战与磨难,建立健全足够强大的“心智模式”,包括意志力与责任心,以及体验“无依赖的市场竞争压力”。俗话说“自古英雄出少年”。公司要成为他们的大本营,鼓舞与激励着他们勇往直前。

    在保持相对稳定的“公司政策”下,要致力于团队建设的“长期努力”,尽快地“强大”起来,并尽快地承担起更大的责任。否则,组织就不可能建设一群“独立自治的精英团队”,使组织不断趋于“扁平化”,使组织能在更高的“能级”与“量级”上保持活力与效率。

    七、落实“成长责任”

    知识精英们之所以能够努力工作与学习,完全是因为他们“以为”在组织能快速成长、能学到真本事。如果我们不想与组织的“方向与力量”背道而驰;那么,我们就要顺应精英们加盟组织的初衷和本意,在他们的热情与兴头消退之前,积极主动地引导他们,完成团队建设;为自己的未来,从而为组织的未来或共同的事业,承担责任、贡献力量。换言之,我们要不断提高精英们承担“发展自我”责任的意愿与能力;把他们承担“自我成长”责任的热情,引导到团队的目标任务上去;在相互的“专长与思想”交融中,不断深化合作的内涵,不断突破合作的难关;在团队的有效协同中,体验到共同成长与共同成功的感觉。

    这是《组织行为学》的基本假设,恐怕是对的。我们没有别的选择,只能认为是对的。这样的“管理实践”一定能为中国的产业界与教育界培养出一批真正的行家,至少我们可以知道《组织行为学》错在哪里;弄不好,无心插柳,成为大学问者。

    每个管理者必须懂得通过“关注人”而不是“关注事”来履行职责,搞不定人就搞不定事。我们每一个管理者要真心实意帮助一个团队成员、尤其新兵找到感觉、进入状态,要用人所长。没有人会拒绝真诚而善意的帮助与提携,没有人会故意与他人作对,除非此人品格上有问题,那就请他离开。如果团队成员的“品格”没问题,但思想不活跃,彼此不互动,心灵不默契;或无所适从、毫无方向感等等。那么,管理者需要检点自己,俗话说得好,“兵熊熊一个,将熊熊一窝”。

    管理者应该创造各种机会,让更多的成员在更多的专业领域或方面一试身手,并从中发现谁有什么样的潜质;帮助有望或期望出人头地的能人与强者脱颖而出,帮助每一个精英早到组织中的位置。要依靠自己的真诚,依靠团队的力量,支持与帮助团队成员,使之能够获得充分的锻炼,尽快在团队的协同活动中,得到成长的感觉。

    管理者要努力发现团队成员的长项,多花精力帮助团队成员找到相应的位置,以及尽快获得承担责任的能力,至少依靠团队的力量能够承担部分的责任;每个团队成员要努力按专业化分工的要求,刻苦钻研,尽快学会应有的专业知识与技能,积极承担某一方面的责任。形成一个有组织的“专业化分工合作”的团队。并且,与客户企业沟通好,让客户企业认同。

    面对有头脑必然有个性的新队员,管理者必须一把钥匙开一把锁,取得相互信任是关键,千万不能操之过急,谨防以简单生硬方法让人就范,反受羞辱。要像“驯马师”一样,小心翼翼地去接近“烈马或野马”,千方百计加强沟通与交流,充分表达出你的诚信并使之确信无疑;然后,才能开始下一个进程,直至学会驾驭良驹。

    管理者要做真正的聪明人,懂得“先做小、后做大”,轻易不摆架子,这叫“大智若愚”或“尊重别人”。要学会克制,不要流露出“渴望尊重与承认”的动机或给人以这样的印象;不然会招来别人的“沉默”与“捉弄”。精英分子是很敏感的,往往会无端从别人的姿态上进行推理;一旦认定别人在装腔作势,就开始防范,唯恐太尊重别人。精英分子在尊重人方面是很小气的,有时有点吝啬;不到万不得已,是不会真心尊重或承认别人的;谁要是强求别人尊重,会令他们很不舒服。因此,与精英分子打交道,要懂得“个人品牌管理”。不然,遇到高手,应用起“马太效应”来,“越有越给予,越无越剥夺”,会把人逼疯的。

    可以说人人都希望获得成功,没有人会拒绝成长。每个人承担责任的能力与意愿,与成长的机会相联系。反之,越没有机会、或越不给予机会,越难以驾驭,越难以调动积极性,于是,就越需要权力来驾驭;势必造成组织结构的固化,有背我们的价值立场。管理者不应该成为组织中的“挡道者”;而应该成为“举荐者”或“提携者”,为组织结构的柔性创造条件。

    组织将依靠成员承担责任的意愿与承担责任的能力,依靠团队的有效运行,依靠利益共享的机制以及责任共担的“扁平化”现代组织体系,而不是严格的监控体系;努力降低管理控制与内部交易成本,避免内部政治过程的发生与发展,避免组织的坏死。

    八、提升“成员价值”

    精英们的加盟,是要提升自身的价值,使自身的价值最大化;因此,要把精力集中在能力的培养上,发展他们的长处,发现他们的价值。管理者的职责就是本着“抱团打天下”而不是“包打天下”的原则,积极组织团队成员思考与研究。公司未来的基本组织形态,将有一群“学习型创新团队”所构成。

    管理者短期的经验或体验,根本不可能成为“悟道者”;不可能开启自己的智慧与思想源泉。如果我们只能依靠别人思想的“活水源头”,使自己的“思绪之潭”不断得到清澈;那么,被组织中别人超越,甚至被新成员超越,是很快的事。

    这是客观现实,每个管理者都要积极依靠团队的力量,让自己也让成员开动脑筋,深入思考,相互交流;有时还要进行“跨团队”交流,主动征求组织内“学有专长”人的意见,所谓“群策群力”。千万不要自信过头,自我封闭;千万不要太在意一时的成就和能力。如果不能正确估计自己,那就会封闭自己,心胸不开阔,气度出不来,难以悟道,不能练就“葵花宝典”;只能自宫,只能以武功高强自居。组织要主张依赖“精神素质”最强的人来发展共同的事业,寄希望于精英们能够开阔心胸,以不断开放的心态,获得“向一切人与一切事”学习的本领,依靠学习能力,进而贡献能力,确保自己在组织中的应有地位。

    我们并不认为管理者必须样样都拿得起来,样样比队员都行,才能服众,才能使团队组织有效,以及项目获得成功。“蜀中无大将”,以及蜀国37年而亡,表明诸葛亮管理的失败;这也许是“团队建设”取代“权威管理”的历史逻辑。“阿波罗”登月计划的成功,其项目经理不是科学家或顶尖专家,不是权威,而是一个普通的“管理协调者”;这充分表明现代管理的有效性,并不取决于职务上的位势,也不取决于专业上的权威;现代组织的管理者可以成为一种角色。

    面对高度专业化或信息爆炸的时代,谁都不可能样样都行,谁也别指望成为当年的诸葛亮“鹤立鸡群”。管理者要做的事就是,让团队成员兴奋起来,让他们的思想活跃起来。团队运作的有效性,在于团队的学习能力与进取精神;团队管理的有效性,在于管理责任者营造组织氛围的能力与技巧,以及他的胸怀与品性。

    应该把担任管理职务,当作组织给予的一次“锻炼机会”;同时为组织培养人才作贡献,通过培育精英团队,获得在组织中的地位。管理者如果发现自己不擅长于“培育人”与“激励人”;不擅长带队伍,那么就要重新寻找位置,组织也会重新给予时间与机会。通常情况下,有些人擅长于“推动人”,有些人擅长于“推动事”;潜质不一样,上帝造就的,谁也不能强求;谁都应该“有所为才能有所不为”。专家在于“会做事”,管理者在于“会做人”。

    当你不适合管理职位时,不要勉为其难,否则你的“机会成本”是很大的。不要刻意去固化自己偶然获得的职位,进而去固化在组织中已经取得的地位。否则,会造成对组织的压力,迫使组织去固化组织结构。任何超出众人的认可和接受范围,容易错位;任何强化或固化个人在组织中地位的企图,都会带来普遍的反感。应该致力于每一个人的“长期价值回归”,而不是短期利益的回报;不要拘泥于一时得失,不沉湎于现有的地位。

    九、学会“意见公开”

    基业长青在于公道,所谓公道就是普遍的认定的价值立场与心态或心理契约;公道无所谓对与错,组织必须遵循大家的意愿,确定组织的规范与程序,决定一项事宜或成命,以免个人主观意志决定是非,有失公道,冒犯众怒,不能长久。中国的传统文化,天道人道,合而为一,就是这个意思。

    每个组织成员,有权公开发表自己的意见与建议。如果在网上公开发表自己的意见时,必须具名自己的真实姓名。任何人都不可予以阻拦或以其他方式进行反对。但是,发表言论者,必须是建设性的,而不是破坏性的。必须实事求是,就事论事;不要无端猜测,搬弄是非;尤其不要对人长处、短处,缺点与不足进行评价,不要公开推断他人的心思、动机与价值观。但是我们有责任对不良事件、错误行为、损害他人或公司利益的行为,乃至表露出来的动机,进行公开的批评、揭露与制止。

    有关对个人的批评或不宜谈论的话题,可以越级报告与上诉。同样,要本着公开性的原则,实事求是,抱有善意;以书面的形式,并且,必须在告知“相关者”后,上报或上诉。同样,组织将保留追究责任后果的权力;避免不良后果的发生,或诬告与诽谤事件的发生,防止组织氛围的破坏。

    我们要保证组织的稳健,必须要公开言论或开放言路,防止权力的使用不受责任的约束,防止权力的使用有悖大多数成员的意志与意愿。希望通过公开意见,包括网上论坛,发育组织的“社会机能”,以制衡“有序放权”的过程,使精英团队达到自治的境界。从而,把达成共识的意愿,上升为组织的公理或基本价值理念。

    我们信仰工作过程中知识的分享与智慧的愉悦;我们推崇通过“行为与言论”的开放,相互欣赏与彼此提携;以不断提高的精神境界,来规范组织与个体的行为,拓宽事业成长的空间,防止组织的坏死与个性的膨胀或恶化。

    十、提高“个人理性”

    组织建设的理性化过程,必然使成员的受控程度提高,所谓天堂是自由美好的,走向天堂的路是由一系列令人厌恶的规则或约束铺垫的;必然会引起成员的紧张,以及抑制成员的成长;最终使组织不可能在更高的能级与量级上,保持高效率运行。这是许多中国企业,不得不背离原有的业务体系以及人才队伍,走向不相关多元化,导致进一步失效的根本原因。

    解决问题的方法是,在提高组织的理性同时,同步发展成员的个人理性,两者相辅相成;直至个人理性达到一定的程度,个人的职业化达到一定高度的时候,组织将依靠一批自觉的战士或悟道者,依靠组织氛围或企业文化,而不是管控系统,维持更高的整体运行效率,制度性规范进而组织理性才可以逐渐弱化。这叫否定之否定。如果我们努力,一定能看到这一天;反之,上帝就只能哭了。

    知识管理者需要不断开放自己的智力平台,向一切认同组织的使命,以及价值主张的“精英分子”开放。不能凭借“个人意志或意见”,简单决定一个人的职位去留与资格升降。不能保护一个缺乏“承担责任意愿与能力”的人。每个加盟的精英分子,必须加强“个人理性”,必须依靠自己的力量,必须依靠自己实际的能力与贡献,而不是依靠他人的“保护”,以及编织起来的“人情关系”,获得或保留组织中的职务与地位。

    而个人理性强调的是“职业化”,包括“责任心”与“专业性”。“责任心”强调的是承担责任的意愿、姿态与实际贡献;强调的是职位价值的发挥程度。“专业性”强调的是承担责任的能力;强调的是在分工协作体系或团队协同中,个人在“专业素质与技能”上的水准与量级。成员应该像职业球星一样,训练有素,依靠自己的球艺,与团队成员展开默契而有效的协同;依靠娴熟的技艺,以及认真而执着的姿态,赢得团队成员的青睐,以及观众的满意;从而赢得个人价值的回报与个人的地位。职业球星并不依靠人身依附或私交关系活下来,而是依靠自己的本事,包括个人的专业能力与素养、团队合作的精神、最终成果或业绩的意识。

    要彻底摆脱“等靠要”的思想或意识,提高自己的理性,按组织成果最大化、对团队贡献最大化、个人价值最大化,以及个人才干提升最大化的目标,努力工作、积极协同。在这方面知识精英也要耐得住寂寞,要勇于付出;要相信世间自有公道。凡“大成就”者,理当虚怀若谷,耐不住寂寞成不了大事。圣雄甘地一生为人处世的准则是“乐于舍”,有人说成功并不难,只要不断收受、不断获取即可;悟道很难,成就更难,必须不断放弃。

    与“个体理性”直接相联系的是,要尽量避免“以个人的是非为是非”,即便是公司的领导人也不能这样;要尽量要减少“人的主观随意性”。随着业务、进而组织体系的迅速发展,每个人的贡献与价值将趋于多样性与复杂性,使我们根本不可能依靠“个人意志”,解决公正评价问题;所谓“质上不同量上无法比较”。我们也无法仅依靠少数人,对下列复杂多样的价值要素,进行“主观评价”,诸如团队建设、思想贡献、举荐人才、文化建设、业务开拓、氛围维护、人才培养、新领域进入、业绩成果提升、组织功能提高、知识智力平台建设等等。

    否则,个体的理性化程度就不可能提高;可能的倒是阿谀奉承、溜须拍马现象,进而,以人划线、拉帮结伙、玩弄权术以及政治过程的发生。古代科举制及监察制的失败,充分说明了这一点。任何人都不可能是“客观公正的化身”,企图依靠个人意志和主观评价来决定他人的命运,用不了多久,必然“豪门多权贵,高官无寒士”。

    必须导入“市场竞争法则”,使每一个成员都处于“无依赖的市场压力”之中;只有这样,才能不断提高组织中“人的理性”。依靠市场竞争的压力与机会,激励与约束团队成员的行为,牵引或迫使每一个人成长。而不是主要靠个别人主观价值评价,来驱使人的行为,调动人的积极性。

    团队化运作给我们一个机会,使我们有可能直接导入市场竞争的法则;迫使团队直面市场的机会,以及竞争与客户的压力。每个团队能力的复杂多样性,以及价值贡献的复杂多样性,不依赖于“主观意志”的评判;而依靠被认为公正的、至少可以接受的“市场法则”,直接进行评判,或奖励或惩罚,无怨无悔。

    随着组织理性的进一步提高,每个团队成员可以像职业球星一样,按个人的意愿,寻求能够充分发挥自己个性专长,以及提升个人价值的团队。成员在团队之间的流动,逐步从“申请批准制”向“自由转会制”转化;团队也将从组织安排或领导任命,逐步过渡到“自由组合”与“竞争上岗”;这就是“职业化理性”。

    迫使每个管理者将不得不寻求最优秀的精英人才;千方百计按有用人才的意愿或自由意志,进行管理协调,客观上会满足“现代组织理论的原则”,建立“在个性基础上的非个性化”精英团队。同样,管理者一定会包容弱者,一定会有效而客观公正地使每一个团队成员的贡献价值等量回归;除非管理者真的不懂价值回归的重要性,或真的不懂每个人的素质、贡献与价值。假如这样他就不会有追随者,连管理职务都当不成了。至此,组织才可能完成“团队自治”,完成充分授权,完成个人的理性化建设。


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