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周水根 2017年度中国100强讲师
实战研发管理和项目管理资深专家
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周水根:《情景模拟演练式研发项目管理实战》4天

关键词:[情景] [模拟] [演练] [研发项目管理] [实战] 浏览:2209 发布日期:2017-04-19 网页收藏

  • 课程对象

    企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人/骨干(市场、采购、制造)等
  • 课程目的

    本课程重点培养学员的项目管理的实战能力:针对项目管理关键环节的操作及容易出现的误区和问题进行重点讲解。课程深入浅出,理论与实战结合,具有非常强的指导性和可操作性
  • 课程内容

    培训收益                              

    解决问题:

    Ø 产品开发项目的Deadline已经确定的情况下,采取怎样的手段有助于保证项目时间目标的达成?

    Ø 大家常说:“客户需求又改变了”,“项目中唯一不变的就是变”,“客户总是很强势,他们提出的要求,我们没办法拒绝”。变是客观规律,项目组无法拒绝改变,但是却应该有办法面对这种变化。那到底应该如何应对项目过程中的变化呢?

    Ø 项目计划没有用,与实际情况相比,几乎完全不同,所以计划没有用。那我们做计划还有什么用呢?

    Ø 我们也做计划,也想按计划执行,但是计划本身就不合理,所以大家也就不按计划执行了。有什么办法让计划做得更合理一些吗?

    Ø 我们公司已经有一套产品开发流程,但是不同的项目都走这个流程,非常繁琐,于是大家都不按照这个流程执行。这该怎么办?

    Ø ……

    总体收益:

    Ø 提升项目团队项目管理的能力,加强项目过程的可控性、可视性,最终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控;

    Ø 用规范的方法提高代码、文档的可控程度,减少变更的混乱,为项目质量提高奠定基础。

    具体收益:

    Ø 了解项目、项目管理的基本概念,掌握项目的界定方法;

    Ø 系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等;

    Ø 掌握研发项目计划编制方法,理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具与技术;

    Ø 掌握研发项目计划控制的方法,了解项目控制的结构化方法以及工具和技术;

    Ø 了解业界常见的研发组织团队模式,分析各自的优缺点和适用场合;

    Ø 掌握有效的估计方法与技术(PERT Sizing、Wide-Band Delphi等);

    Ø 掌握项目风险管理方法,如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划及风险监控;

    了解研发质量管理的基本概念,理解研发质量保证与控制的方法。


    课程大纲                                            

    一、 案例分析

    1.  请参考案例分析材料,并进行讨论:

    Ø  A公司的项目管理存在哪些问题?

    Ø  如果你是吴总/CTO,你准备怎么办?

    Ø   二、 项目管理体系综述

    1.  教学片一:优秀项目管理全过程是如何演绎的

    Ø  分析讨论:

    ü  项目的定义?项目定义涉及的因素?

    ü  项目的主要属性?什么叫项目管理

    ü  团队成员特点、项目计划、风险控制

    2.  启动项目要识别项目的特点

    3.  研发项目的背景(示例)

    4. 研发项目特点(示例)

    5. 项目管理的定义

    6.项目管理知识体系框架图

    7. 项目生命周期及特征

    8. 项目影响曲线

    9. HX产品研发阶段划分

    10.  技术研发阶段划分

    11.   项目管理五大过程

    12.   项目管理的10大领域(项目人力资源管理、项目沟通管理、项目成本管理、项目时间管理、项目范围管理……)

    13.   产品研发项目管理及特点(示例)

    14.   研发管理体系框架和思想

    15.   新产品开发流程与研发项目管理的关系

    16.   结构化、可视化的产品开发流程是怎么的?它是怎样帮助研发工程师提升工作效率、减少无效工作时间和不增值的工作、不再为ISO体系外审而做假(补做评审报告、文档等)

    17.   研讨:几种产品开发流程图对比分析(学员参与)

    18.   研发项目成功和失败的主要因素

    19.   学员研讨:什么是项目成功 ,什么是项目管理成功

    20.   XXXX公司项目管理存在的问题分析


    三、          

    项目启动

    1.       项目启动阶段场景模拟演练

    ü  场景1(难缠的主):本项目的客户是一个难缠的主,在前几次的合作中,交付的成果达到了合同约定,但是客户却时常表现出对项目的不满意,我们也不清楚为什么!这次又要跟他们合作了……怎么办?

    ü  场景2(市场人员答应太多):项目前期主要是市场、销售等人员和客户沟通,业务部门为获得项目对客户做出了很多承诺,而项目技术部门与客户沟通中发现,项目范围差异很大……怎么办?

    ü  场景3(力所不能及):为了获得该项目,公司领导不断要求扩大项目目标和工作范围,A先生非常清楚标书严重超出了公司能力范围,但又不能违反公司的意愿和决定……怎么办?

    2.       项目启动的重要性-不容忽视的项目启动阶段

    3.       启动过程对于高效地开始一个项目很重要

    4.       项目启动要做什么工作

    Ø  制定项目章程(示例)

    ü  可以获取的资源

    ü  需要做的事情

    ü  工作的成果

    Ø  任命项目经理

    Ø  项目利益相关者识别和建立登记表

    ü  项目启动过程组

    ü  项目利益相关者

    ü  项目相关方管理的作用

    ü  进行利益相关方规划

    ü  利益相关方分析(示例)

    ü  项目启动会

    Ø  确定工作目标

    ü  确定项目目标

    ü  目标确定(示例)

    ü  项目描述及主要内容(示例)

    ü  制定目标的标准及原则

    ü  项目管理目标

    Ø  里程碑计划

    ü  里程碑计划编制流程

    ü  项目里程碑计划(示例)

    Ø 演练:根据学员案例编写项目任务书中的项目背景、项目及项目管理特点、项目章程、项目目标、工作描述、利益相关方、干系人登记册、里程碑计划

    四、项目组织与团队

    1.      项目人力资源管理的主要内容

    2.      项目人力资源的核心过程

    3.      管理成功和失败原因

    4.      合理的组织

    5.      项目组织结构的重要性

    6.      项目结构设计的基本因素

    7.      组织结构

    ü  跨部门项目团队设计及矩阵管理灵活应用(深度分析并研讨)

    ü  矩阵管理与直线制和职能制的组织的关系

    ü  矩阵管理的优点与缺点

    n   【案例】企业到何种程度用矩阵管理?

    ü  横向产出部门与项目和平台的关系

    n  横向产出部门的组织类型?

    ü  纵向资源部门与专业技术和人员职业通道的关系

    n  资源部门的设计如何进行?

    ü  矩阵管理的灵活应用:强矩阵、弱矩阵及混合矩阵的定义

    ü  何种情况下使用强矩阵?产出线与资源线的关系?人员如何进行绩效管理?

    n  【案例】企业在不同时期强矩阵使用的条件与要求及绩效管理指标

    ü  何种情况下使用弱矩阵?产出线与资源线的关系?人员如何进行绩效管理?

    n  【案例】企业在不同时期弱矩阵使用的条件与要求及绩效管理指标

    ü  产品开发跨部门团队构成及职责

    ü  企业的全流程全要素的研发项目组织设计

    ü  项目经理的职责及核心组和扩展组的职责?

    ü  强调利益一致,打通部门壁垒

    ü  HX公司组织结构(示例)

    ü  项目组织分解结构(OBS)-示例

    ü 项目经理的能力要求(有项目经理任职资格标准吗?)

    ü 项目团队的汇报关系(多线汇报&单线汇报)

    ü 项目经理了解团队成员吗?如何使项目专业人员发挥自己的优势?

    2.       教学片二:了解团队成员个人长项产生的背景的重要性

    3.     演练:根据学员的案例编制项目组织结构、项目部组织结构


    五、          项目范围管理

    1.       计划阶段场景模拟演练

    ü  场景1(人员能力不足):公司明显资源不足,职能经理没有合适的人员提供,项目经理在经过努力后终于组建了项目团队,但是有些团队成员缺乏必要的经验和技能……怎么办

    ü  场景2(功能陷阱)

    项目经理发现原先预期实现的一个功能如果实现,项目的成本要高出很多,项目经理在同客户沟通后,客户不同意取消此功能,并要求必须以适中的成本实现这个功能,可是客户对技术方面完全不懂……怎么办?

    ü  场景3(是走还留?):在做计划阶段,项目经理通过私下消息得知一位资深工程师正在寻找新的工作机会,而且可能就在项目实施期间离职……怎么办?


    2.     项目范围定义和规划范围

    Ø  项目范围定义

    Ø  项目管理要实施的关键

    Ø  规划范围管理

    Ø  项目范围管理的主要工作

    3.     建立工作分解结构

    Ø  工作分解结构的起源

    Ø  工作分解结构概念

    Ø  简单的工作分解结构模型

    Ø  工作分解结构的方法

    ü  基于可交付成果

    ü  基于工作过程

    Ø  WBS(示例)

    Ø  WBS的典型层级结构

    Ø  WBS关键定义

    Ø  WBS分解的一般步骤

    Ø  WBS的编码设计

    Ø  示例

    Ø  工作分解结构WBS规则

    ü  80小时规则(IPMP)

    ü  20小时规则(IPD)

    Ø  工作分解的编码规则

    Ø  工作分解结构的方法

    Ø  WBS样板

    Ø  WBS的创建方法

    Ø  WBS的检验标准

    Ø  工作分解结构有哪些作用?

    Ø  项目范围管理的角色及工作职责

    4.     工作分解结构词典的建立

    Ø  工作分解结构词典示例

    Ø  工作分解结构词典的好处

    Ø  结构化项目分解体系

    5.     责任分配矩阵(RAM)

    Ø  工作责任分配表制定

    Ø  示例

    6.     演练:根据学员的案例编制:WBS、表单WBS、工作分解词典、责任分工、责任分配矩阵


    六、          项目计划的制定(进度计划、计划优化)

    1.     项目计划的综述

    Ø  计划的作用

    ü  为什么要做计划?

    ü  教学片三:某项目经理是如何做计划的,并揭示项目计划的作用

    Ø  研发项目计划常见问题分析

    Ø  项目计划鼓励的核心过程分析

    Ø  项目计划的内容

    Ø  计划制定的原则

    Ø  三级计划体系架构形式

    2.     项目进度计划的制定

    Ø  项目活动的排序

    ü  项目活动的依赖关系

    ü  网络图(AOA双代号网络图、AON单代号网络图)

    a)      双代号网络计划的绘制

    b)      单代号网络计划的绘制

                                                   

    i.          节点表示方法

                                                   

    ii.          工作之间先后关系的描述

                                                 

    iii.          几种搭接关系的表达

                                                 

    iv.          案例示例

    Ø  项目活动工期

    ü  项目活动工期估计

    ü  工期估计的层次

    ü  工期估计的对象

    ü  项目规模、工作量、工期的关系

    ü  工期估计原则

    ü  规模、工作量估计常用的方法介绍

    ²  三点法

    ²  类比/比较法

    ²  专家法

    ²  推测法

    ü  业界估计经验

    ü  教学片四:如何在项目计划前估算项目活动工期即:保证计划的准确性?

    ü 演练:根据自选项目进行:项目活动排序、项目工期预估


    Ø  项目进度计划的制定

    ü  进度计划形式介绍

    ²  Gantt图(甘特图)

    ²  PERT图

    u  时间计划规则

    u  计算时间(范例)

    u  关键路径(CPM)

    ü  如何保证计划按时完成

    ü  计划制定的时机

    ü  计划如何批准

    ü 演练:制定项目进度计划(甘特图、PERT图)


    3.     【计划优化】

    Ø  项目计划优化概述

    Ø  工期优化

    ü  选择压缩关键工作的主要考虑因素

    ü  资源优化

    ü  均衡的资源需求动态

    ü  项目工期与资源投入关系

    ü  项目工期-费用关系

    ü  计划调整和优化总结

    ü  项目计划的评审

    Ø 计划优化的演练


    七、          项目控制与收尾

    1.       项目执行与控制阶段场景模拟演练

    ü  场景1(进度延迟):对照项目进度表,你发现项目整体进度延迟了,为了赢回时间,你决定安排大家加班,但核心老员工表示不愿加班。如果核心老员工不加班,势必会影响其他团队成员……怎么办?

    ü  场景2(资源减少,计划不变):项目执行过程中,公司接到新的项目,公司领导抽调了项目资源,而客户要求项目计划不变动,必须按时完成……怎么办?

    2.       项目计划控制的必要性

    Ø  一张完美的图纸=?一栋坚实的大楼?

    Ø  计划是会发生变化的,变化来源于哪里?

    Ø  计划实施控制哪些模块?

    3.       项目如何分层实施、分层控制

    Ø  项目计划与控制的层次

    ü  项目总进度计划与控制(高层)

    ü  项目主进度计划与控制(项目经理)

    ü  项目详细计划与控制(实施者)

    4.        项目计划与控制路线图

    5.       项目控制的主要过程(监控项目工作,变更控制)

    6.       项目控制原理

    7.     项目计划控制手段(8大手段)

    8.       项目会议如何召开?项目实施前的会议有谁来主持和推动?

    9.      案例(韩国三星是如何召开项目会议的)

    10.    项目质量报告什么内容?

    11.    项目状态报告什么内容?

    12.    如何进行项目状态转移跟踪

    13.    项目的例外情况如何管理

    14.    项目的变更如何控制

    15.    收尾过程

    Ø  项目正常关闭

    Ø  项目非正常关闭

    Ø  项目经验教训如何提炼、沉淀、汇总

    ü  沉淀、总结的内容

    ü  从什么角度进行总结

    ü  公司如何避免犯重复的错误(三星电子案例)

    ü  案例分析——项目总结报告

    ü 研讨:如何沉淀才能有效落地?

    16.    如何进行项目测评

    Ø  需要测评的内容

    Ø  测评的方法


    八、          项目风险控制

    1.       什么是风险?

    2.       风险管理模型

    3.       风险库(不重复犯同样的错误)示例

    4.       常见的风险类别(7大类别)

    5.       项目风险如何评估?

    Ø  风险评估的维度

    Ø  风险指数由哪些要素组成

    6.       风险等级如何评估

    7.       风险管理计划的制定策略、方法

    Ø  根据优先次序处理风险

    Ø  风险4种响应策略

    8.        

    9.       风险管理计划表(范例)

    10.  演练:针对案例演练项目识别一条项目风险,并制定风险管理计划

    11.    展示:案例公司某项目的风险管理计划表


    九、          研发项目质量管理


    1.       什么是研发项目的质量

    2.       产品质量与过程质量

    3.       质量活动介绍

    4.       项目评审体系

    1)  企业在业务决策管理中存在的典型问题

    ü  “会哭的孩子有奶吃”

    ü  一个人做多个项目资源冲突

    ü  公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先

    ü  开始了很多项目却总是不能上市

    ü  立项评审会上为何总是问题不断

    2) 分级评审体系是怎样的

    3) 项目阶段决策评审是如何运行的

    4)  结构化的商业决策评审模型

    5) 评审操作中的常见问题展示与分析

    6) 技术评审流程与技术评审的结论(技术评审如何下结论)

    7) 评审过程中各角色如何定位?

    8) 技术评审报告(TR)范例分享

    9)  案例:如何提升评审质量?

    10)     演练:分析学员公司实际产品开发过程中有哪些技术评审点?评审要素是什么?

    5.       其他质量保证活动


    十、项目绩效评估

    1.       绩效管理体系架构

    2.       绩效目标体系

    3.       研发体系KPI制定的思路

    4.       绩效目标设定的方法

    5.       项目绩效目标如何分解

    6.       项目绩效目标的来源

    7.       绩效目标设定的方法介绍(BSC、KRA)示例

    8.       如何制定PBC(华为案例)

    9.       采用PBC方式的原因

    10.    项目考核结果的定义和比例

    11.    制定项目KPI时需要考虑的因素

    12.    不同的研发团队的KPI指标是否相同?

    13.  讨论:公司的项目KPI指标有哪些?

    课程总结:

    非常感谢您关注周水根老师的课程!


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