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谢宁:谢宁老师《向华为学习以客户为中心、以战略目标为导向的流程规划、流程设计和流程管理》课程大纲
2020-05-29 2203
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内容

谢宁老师《向华为学习以客户为中心、以战略目标为导向的流程规划、流程设计和流程管理》课程大纲

【课程背景】:

流程管理对企业的巨大价值已经从标杆企业的发展得到印证。然而,面对激烈的竞争环境,如何提升组织的竞争力和生存能力是共同的挑战,对于如何认识企业流程架构和核心价值,许多企业的管理者深感困惑——

¨ 如何理解流程和其他管理模块(如战略、指标等)的关系?

¨ 如何理解企业流程管理的主要体系架构?

¨ 如何理解和掌握流程重整、组织再造、流程优化的方法论?

¨ 如何设计KPI和进行流程评估?

¨ 如何掌握和建设流程管理及文化?

这些都是困扰很多企业的难题,很多企业都是期望邀请咨询公司来解决这类问题,但是企业流程管理体系建设一项长期开展和持续优化的工作,需要靠自身才能达到目标。另外,由于缺乏专业人才和方法论,导致很多流程管理实施困难或失败。

针对以上问题,本课程带给您一套系统、实用的并经过国内标杆企业华为实践证明成功的理念和方法论,全面提升您的流程管理能力,并为企业的流程管理发展指明道路。【课程收获】:

o 深入了解标杆企业流程管理实践的成功经验和内涵

o 理清流程和其他管理模块(如战略、指标和IT等)的关系,帮助解决它们之间对接问题(如流程和绩效指标问题),消除流程管理上的误区

o 帮助企业将战略通过流程落地,掌握企业价值链识别方法,帮助实现组织整体绩效而非部门绩效

o 理解核心流程与价值链的关系,掌握系统化流程体系建设及改进方法(规划、分析、设计等),统一流程的沟通语言,理清流程体系的管理问题




【课程特色】:

o 一流的流程管理理念:基于国内外标杆企业(如华为、IBM等)的成功实践,总结形成的一流的流程管理理念、方法和工具

o 系统化的课程内容:基于公司战略和文化的变革管理和流程规划,基于业务的流程分析、设计、持续优化体系等

o 课程采用互动式教学,内容包括大量标杆企业实践的案例,具有超前的震撼力,通过对流程管理的案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力

o 全程实战演练:学员分组后,每组选定一个领域流程,按流程管理的步骤全程演练,进行流程规划,对问题流程进行分析、设计,切实掌握相应概念和方法。

o 讲师具有多年年的流程管理、研发管理、质量管理和项目管理等实践经验,在业界优秀企业(华为等)工作时的切身实践体会

o 讲师是流程管理和研发管理方面的业务专家,有丰富的培训和企业管理咨询经验

【参课对象】:

企业CEO/总经理/副总、流程总监、质量总监、部门经理、产品经理、项目经理等管理人员、流程管理成员、质量管理成员以及其他业务人员(如市场销售人员、开发人员、供应链管理人员等)。

【培训课时】:

12课时/2天。



【课程大纲】

1. 华为管理变革实践及启示

1.1. 华为管理变革实践历程

1.2. 华为管理变革对我们的启示

2. 重新认识流程

2.1. 流程的定义理解

2.1.1. 如何正确理解流程?

2.1.2. 流程与其他管理要素的关系

2.2. 流程建设的急迫性

2.2.1. 企业成长能力的挑战

2.2.2. 企业运营效率的挑战

2.2.3. 企业战略转型的挑战

2.3. 流程建设的方向

2.3.1. 职能型组织向流程型组织转变

2.3.2. 流程能力提升的五个阶段

3. 战略管理和流程建设

3.1. BLM业务领先模型、战略设计VDBD方法对公司级流程建设的输入

3.2. 战略解码/战略地图对各领域流程建设的输入

3.3. 案例:华为战略管理DSTE体系介绍

4. 组织建设和流程建设

4.1. 流程建设对组织调整的思路

4.1.1. 案例:流程变革对组织创新定位

4.1.2. 案例:关键岗位对流程建设成功的强有力支撑

4.1.3. 组织定位、组织赋能和流程建设的关系

4.2. 组织绩效和流程绩效

5. 流程规划

5.1. 流程体系规划的基本概念

5.1.1. 什么是流程规划?

5.1.2. 为什么要流程规划?

5.2. 流程规划之“形”——分层分级、结构清晰

5.2.1. 案例:某公司的流程体系规划之“形”

5.2.2. 讨论:某公司的流程框架变化,说明了什么?

5.3. 流程体系规划的“神”

5.3.1. 如何与战略匹配

5.3.2. 如何与商业模式匹配

5.3.3. 如何实现端对端全流程贯通

5.3.4. 如何与组织结构匹配

5.3.5. 如何上下游价值链集成

5.3.6. 如何与集团管控模式匹配

5.4. 讨论:某家电集团的流程框架承载了哪些管理要素的诉求?

5.5. 流程架构最佳实践参考——APQC

5.5.1. 第1级:类别

5.5.2. 第2级:流程组

5.5.3. 第3级:流程

5.6. 流程体系与其他体系的融合

5.7. 流程架构分解的原则

5.8. 组建流程规划团队

5.9. 小组研讨:公司流程架构

6. 案例:华为三大运作流程(流程架构)

6.1. 华为IPD流程体系介绍

6.2. 华为LTC流程体系介绍

6.3. 华为ITR流程体系介绍

7. 流程详细设计

7.1. 流程设计的“人”

7.1.1. 确定正确的流程责任人

7.1.2. 选择合适的流程设计参与者

7.2. 如何进行流程设计?

7.2.1. 澄清流程基本面

7.2.1.1. Why—流程目的、客户、输出

7.2.1.2. Where—流程范围和边界

7.2.1.3. When—流程驱动、输入

7.2.2. 绘制流程图最佳实践—泳道图学习

7.2.2.1. What—流程活动及协同关系

7.2.2.2. Who—流程角色

7.2.3. 流程文件及附件编写

7.2.3.1. How—流程文件说明、作业指导书/模板等

7.2.3.2. How much—流程KPI

7.3. 流程图描述及流程说明文件编写

7.3.1. 如何通过Visio软件描绘流程图

7.3.2. 示例:编写流程说明文件

8. 流程现状建模、分析及优化

8.1. 如何选择目标流程?

8.2. 组建跨部门流程优化团队

8.3. 如何进行流程现状建模(As-Is)

8.3.1. 为什么要描述现状流程

8.3.2. 现状流程建模的准备工作

8.3.3. 现状流程建模的面谈问题

8.3.4. 基于实际业务场境进行流程现状描述

8.3.5. 评估流程现状绩效

8.3.6. 建立未来流程的绩效目标

8.3.7. 使用鱼骨图分析行为差距根因,确定改进机会点

8.4. 如何进行新流程设计(To-Be)和推行

8.4.1. 流程重设计的常用技巧

8.4.2. 设计中不断对新流程进行评估——流程评审要素

8.4.3. 新流程的推行实施

8.5. 案例讲解:这样的评审存在哪些问题?请从流程角度分析如何改进的。

8.6. 小组研讨:使用实例进行跨部门流程梳理

9. 流程绩效指标设计和管理

9.1. 战略绩效、组织绩效和流程绩效的协同关系

9.2. 流程绩效指标体系设计

9.2.1. 流程架构与指标层级

9.2.2. 端到端流程绩效指标设计维度及思路

9.2.3. 子流程指标设计

9.2.4. 流程绩效指标筛选

9.2.5. 流程绩效指标字典模板、统计表格

9.3. 将流程绩效管理制度化和流程化。

9.4. 案例:IPD流程绩效指标清单

9.5. 案例:ISC流程绩效指标清单

10. 华为例行化流程管理工作

10.1. 华为的内功:采用PMOP管理公司流程变革项目

10.2. 流程变革的“三化”

10.3. 流程变革的“七个反对”

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谢宁老师作为华为培训管理部特聘资深讲师和顾问,多次受邀到华为大学向华为战略合作客户及到华为参访企业客户讲授《华为战略管理DSTE、BLM业务领先模型、BEM战略解码》、《华为集成产品开发管理IPD》、《成功的产品经理和产品管理》、《华为流程管理和实践》等系列课程。有华为管理、战略制定和战略解码、研发管理IPD内训和咨询项目需求的客户,欢迎联系沟通。受邀向华为战略合作伙伴高层分享DSTE、BLM战略管理和集成产品开发管理谢宁老师在华为大学向到华为参访企业客户授课课堂图片华为培训管理部特聘资深讲师和顾问谢宁老师授课课堂图片华为培训管理部特聘资深讲师和顾问谢宁老师授课课堂系列图片华为培训管理部特聘资深讲师和顾问谢宁老师在华为战略合作客户处内训课堂图片本文作者:谢宁老师,华为培训管理部特聘资深讲师和顾问,专著《智慧研发管理》。战略转型与战略解码专家、产品创新、IPD研发管理专家,具有美国项目管理协会PMP认证资格。曾在华为等知名高科技企业担任项目经理、项目管理总监、运营总监职位,现专注于战略转型、DSTE开发战略到执行、BLM业务领先、BEM战略解码、IPD产品管理及研发管理、华为流程管理等咨询和培训。(转载需注明作者介绍和出处)




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